‘Ik ben meer strateeg dan opportunist’

wat verder ter tafel komt

Elke twee, drie weken bezoekt Cees ’t Hart een aandeelhouder. Daarvoor reist hij niet af naar een glanzend gebouw in hartje Londen of New York, maar naar een boerderij. Want het zijn circa 16.000 boeren die via een coöperatie de aandeelhouders zijn van FrieslandCampina, het zuivelconcern waar ’t Hart bestuursvoorzitter is. “Ik maak dan met de boer een rondje over de boerderij, praat aan de keukentafel hoe het gaat en hoe hij tegen FrieslandCampina aankijkt.” Er liggen geen laarzen in de achterbak om vuile schoenen te voorkomen. “Ik poets ze daarna gewoon. Ik maak er geen halve verkleedshow van.”


‘t Hart leidt een piepjong bedrijf. FrieslandCampina bestaat pas sinds begin dit jaar, het resultaat van een megafusie tussen FrieslandFoods (onder meer Coolbest en Chocomel) en Campina (Vifit en Optimel). FrieslandCampina is goed voor een omzet van 9,5 miljard en 21.000 medewerkers. “Op termijn zouden twee middelgrote bedrijven als FrieslandFoods en Campina tussen servet en tafellaken terechtkomen. Door de schaalvergroting zou dat een probleem worden.” Dat is niet de enige verandering in de markt: “Tot een paar jaar geleden werd de zuivelmarkt door Brussel gereguleerd. Nu die steun wordt afgebouwd, krijg je meer pieken en dalen. Een onderneming moet meer en grotere klappen kunnen opvangen.” Bovendien vulden beide bedrijven elkaar geografisch goed aan.

Bijna een jaar na het samengaan zegt ’t Hart blij verrast te zijn over de voortgang van de fusie. “Je verwacht twee jaar lang enorme weerstand. Maar al na een half jaar keek iedereen vooruit. We hebben meer synergievoordelen behaald dan verwacht.” Hij heeft ook een verklaring: “Dit is een onderneming die gewend is snel te schakelen. Als je drie dagen niets met melk doet, is het zuur”, zegt ’t Hart, die gekozen heeft voor restaurant Seinpost in Scheveningen. Uit praktisch oogpunt: na een lezing ’s ochtends in Rotterdam wacht na de lunch VNO-NCW in Den Haag, waar hij lid is van het dagelijks bestuur. De chief executive officer gaat gewillig op de foto met een glas melk, maar bij de lunch kiest ’t Hart – goed voor drie glazen melk per dag – voor een jus d’orange.

Over de verschillen tussen FrieslandFoods en Campina wil ’t Hart niet praten. “Dat heb ik nooit gedaan. Als ik ga analyseren waar die verschillen zitten, dan worden ze al snel uitvergroot. Ik heb me altijd gericht op de overeenkomsten: pragmatisme, loyaliteit en het enthousiasme over zuivel. Dat laatste vond ik eerst wat overdreven, maar nu weet ik hoe mooi het product is.” Om scenario’s als bij ABN Amro te voorkomen, waar jaren na de fusie nog werd gesproken over ABN’ers en Amro’ers, deelde ’t Hart het boek De Prooi uit aan zijn team. “Met de boodschap: zo gaan wij het niet doen.”

’t Hart wil een frisse start maken. Daarom voegt hij alle medewerkers samen in een nieuw centraal kantoor in Amersfoort. “Als Mercedes en BMW samengaan, houd je niet vast aan de neus van een Mercedes en de achterkant van een BMW. Dan komt er een nieuw model. Dan doen wij ook.”

Ook door een nieuwe strategie wil ’t Hart de ogen bij FrieslandCampina richten op de toekomst. “Nu de melkquota worden losgelaten, moeten we in de toekomst 15 tot 20 procent meer melk kunnen verwaarden. Daarbij willen we meer naar producten met een hoge toegevoegde waarde, bijvoorbeeld het witte poeder in medicijnen.” Enthousiast: “Wist je bijvoorbeeld dat de helft van dat poeder, farmalactose, uit onze fabrieken komt?”





Unilever


’t Hart zelf is de personificatie van de nieuwe start van FrieslandCampina. De geboren Rotterdammer, zijn vader werkte bij scheepswerf RDM, werkte bijna 24 jaar bij Unilever voordat hij naar de zuivelsector overstapte. “Elf verschillende banen, vijf verschillende landen en drie verschillende regio’s”, somt hij zijn periode bij Unilever op. Na zijn studie sociale wetenschappen wilde ’t Hart naar een multinational om zo in het buitenland te kunnen werken. Bij Shell, Philips en Unilever was hij al door de selectie, hij koos uiteindelijk voor het Rotterdamse voedingsmiddelenconcern. En niet alleen omdat ’t Hart meer heeft met merken dan met techniek. “Als jongen liep ik met mijn vader langs het hoofdkantoor van Unilever. Hij zei toen dat ze goed waren in management development . Toen ik vroeg wat dat was, antwoordde hij: ‘Als de directeur weggaat, schuift iedereen op en maakt uiteindelijk ook de portier promotie.’


’t Hart spreekt nog steeds met warmte over zijn oude werkgever. “Als je iets over marketing wilt leren, is Unilever een van de beste bedrijven daarvoor.” Iets later in het gesprek: “Ik houd van merken. In de supermarkt koop ik nooit private label.”





Waarom koos u desondanks voor FrieslandCampina?


“Er kwamen een paar dingen samen. Ik had weer voor Unilever naar het buitenland gemoeten, waarschijnlijk de VS. We hadden geen zin onze dochter, die net was gaan studeren, in Nederland achter te laten. Daarnaast kon ik het aanbod van FrieslandCampina bijna niet weigeren. Ik, die organisatiekunde heb gestudeerd, mocht nu een Nederlands fusiebedrijf gaan leiden dat marktgerichter wilde gaan werken.”


U liet wel een mooie carrière bij Unilever lopen.


“De weg naar boven was open, ja. Ik heb van die overstap een paar slapeloze nachten gehad. Met Unilever was ik bijna langer getrouwd dan met mijn eigen vrouw. Na de VS was ik mogelijk doorgestegen en in Londen terechtgekomen. Dat is mij als een wortel voorgehouden, maar met alle wisselingen aan de top weet je niet of het zou zijn doorgegaan. Anderzijds, ik had wat ervaring met zuivel, het ging hier om mooie merken en alle kennis die ik had opgedaan bij Unilever met fusies en overnames kon ik in één keer kwijt. Ik heb geen dag spijt gehad.”





Hoe bevalt het werken bij een coöperatie?


“Ik ben meer strateeg dan opportunist. En een coöperatie is vooral gericht op de continuïteit. Boeren zijn aandeelhouders in de ware zin des woords. Coöperaties waren vroeger te veel gericht op de lange termijn, maar daar is een balans in gekomen. Ik vind dat er bij beursgenoteerde bedrijven te veel aan de korte termijn wordt gedacht. Dat gaat ten koste van de lange termijn.”

U leidt een echt zuivelconcern. Wat doen vruchtensappen als Appelsientje nog bij FrieslandCampina?
Voorzichtig: “Melk is inderdaad onze kernactiviteit. Zolang merken als Appelsientje financieel aantrekkelijk zijn, blijven ze. Als blijkt dat we middelen nodig hebben voor de nieuwe strategie, gaan we wel kijken wat branchevreemd is en wat niet. Naar alles wat niet uit melk komt, wordt dan extra kritisch gekeken.”




Komen de sappen in de etalage te staan?


“Die kans is er, maar die is nu nog ver weg. We zullen in elk geval op dit terrein geen nieuwe merken bijkopen.”




Wat vindt u van de boerenprotesten tegen de lage melkprijs?


“Ik begrijp de emoties en frustraties, maar ik ben het niet eens met de manier waarop er wordt geprotesteerd. Een mooi product als melk uitstrooien over het land; zo ga je niet met voedsel om.”





Een lage melkprijs is toch in uw voordeel? Uw grondstof is dan goedkoop.


“Voor alleen FrieslandCampina NV is het een goede omstandigheid, voor de hele keten niet. Ik heb dan ook liever een hoge melkprijs.”





Wat moet er volgens u gebeuren?


“Bepaalde garantiemaatregelen van Brussel moeten blijven. We willen ook niet dat er geen enkele boer meer overblijft. Maar voor de rest moeten we beter leren omgaan met de vrije markt. De gelijkmatigheid is voorbij. Boeren moeten meer worden aangesproken op hun ondernemersschap.”





Een leuke boodschap voor de boeren waar u regelmatig op bezoek gaat, die nu nauwelijks het hoofd boven water houden. 


“Ik ben onder de indruk van hun rationele kijk op de zaak. Ze weten dat er goede en slechte jaren zijn. De les is om in goede tijden niet gelijk te investeren in nieuwe stallen, maar in een appeltje voor de dorst.”


[ jacco.neleman @reedbusiness.nl ]

wat verder ter tafel komt