‘Mijn taak is mensen binden’

wat verder ter tafel komt

Tot een jaar of vijf geleden liep René van der Bruggen elk jaar de marathon van Rotterdam. “Het ontbreekt me nu aan tijd”, zegt de 61-jarige chief executive officer (ceo) van technisch dienstverlener Imtech. “Als je een marathon wilt lopen, moet je toch drie maanden lang zo’n 80 kilometer per week trainen, anders loop je het risico dat je je lijf naar de donder helpt. Ik loop elke zondag nog wel 20 kilometer met een vast hardloopmaatje. Als ik met pensioen ga, ga ik wel weer hele marathons lopen.” Dan: “Ik zal er wel wat langer over doen dan een paar jaar geleden.” Dat pensioen is nog maar enkele jaren weg. Van der Bruggen heeft een contract tot z’n 65ste. Bijna 7,5 jaar leidt hij nu Imtech (omzet: bijna 4 miljard euro, genoteerd aan de midkap). Bijna 23.000 technici ontwerpen, bouwen en onderhouden installaties in gebouwen en fabrieken, op schepen en langs wegen en spoorbanen.


Als lunchlocatie kiest hij voor ‘t Baarsje, een restaurant in de buurt van het hoofdkantoor in Gouda. Van der Bruggen leidde geen uitbundig studentenleven. Aan de Technisch Hogeschool Eindhoven rondde hij in vijf jaar tijd de studies bouwkunde en werktuigbouwkunde af. “Ik was de jongste van tien kinderen. Toen mijn vader met pensioen ging, moest ik nog gaan studeren. Hij zei: ‘Jochie, dat mag je gaan doen, maar dit is de tijd die ervoor staat en dit is het geld dat ik ervoor over heb.’”

Van der Bruggen werkt al sinds 1987 voor het bedrijf, dat toen nog Internatio-Müller heette. Dat Imtech uit het conglomeraat Internatio-Müller is komen bovendrijven, is volgens hem deels toeval. “Internatio-Müller was het laatste Nederlandse conglomeraat met medicijnen, chemie en techniek. De bestuurders waren handelsmensen. Ze hadden mooie technische bedrijven gekocht zonder dat ze dat echt wisten. Die techniek vonden ze maar griezelig. Aan het uitvoeren van projecten zit immers altijd een risico.” In 1992 werden alle technische divisies samengevoegd in Internatio-Müller Techniek, later Imtech. Eind jaren negentig werden de farmaceutische en de chemietak verkocht. “Met dat geld konden we van Imtech een grote Europese speler maken.”

Dat Van der Bruggen nu ceo is, ziet hij ook als een samenloop van omstandigheden. Hij heeft niet, zoals Rijkman Groenink, vanaf binnenkomst geroepen dat hij de baas wilde worden. “Ik denk dat het in 80 procent van de gevallen geluk is. Ik heb het geluk gehad dat ik heb kunnen meegroeien.” De Prooi , het boek over de ondergang van ABN Amro, heeft Van der Bruggen met grote verbazing gelezen. “Als je het leest denk je: dat dat zo kan, dat dat kan bestaan. Ik wist het niet. Hoe in zo’n groot bedrijf dat soort beslissingsprocessen konden lopen.”




Maatschappelijk verantwoord


Over leidinggeven en ambitie doet Van der Bruggen niet gewichtig. “Mijn belangrijkste taak is mensen binden. Zorgen dat ze het leuk blijven vinden. Hun aandacht geven. Mensen waarderen het als je op de bouwplaats komt. Voor wie op een project werkt, is het hoofdkantoor ver weg. Als ze me dan op een bouwplaats zien lopen, denken ze: verrek, die kan ook een helm opzetten.” 


Sinds een paar jaar heeft Imtech een mvo (maatschappelijk verantwoord ondernemen)-programma, waarvoor het jaarlijks 1 miljoen euro en 40 medewerkers vrijmaakt. Een groep mensen is net terug uit Zuid-Afrika. Zij ontwierpen en installeerden een machine in een fabriek waar slippers worden geproduceerd van oude autobanden. “We doen iets wat bij onze stiel past, we brengen technologie. Tegenwoordig vragen jonge mensen die solliciteren wat we aan mvo doen. Toen ik begon wilde ik alleen een salaris en een auto.”

Zijn gezin heeft nooit geklaagd dat hij te weinig thuis was. “Mijn vrouw is betrokken, mijn kinderen niet, die doen heel andere dingen. Mijn vrouw heeft ook in het bedrijfsleven gewerkt, zij begrijpt wat ik doe. Ik ben niet iemand die overdreven doet over zijn werk. Er zijn mensen die zeggen dat ze 100 of 200 uur in de week werken. Dat doe ik dus niet. Ik maak er 60, niet veel meer. Het weekend ben ik bijna altijd vrij.”

Imtech werkt met vijfjarenplannen. “Meestal updaten we onze strategie één keer in de vijf jaar. Als het goed met ons gaat, moeten we binnen die vijf jaar een nieuw plan maken. In 2003 wilden we naar een omzetniveau van 3 miljard in 2008. In 2007 haalden we dat. Toen hebben we ons afgevraagd: waar willen we in 2012 staan? Het antwoord was verder uitbouwen naar 5 miljard met 6 procent marge. We concludeerden: als we onze bestaande regio’s – Benelux, Duitsland, Spanje en het Verenigd Koninkrijk – uitbreiden met Scandinavië en Oost-Europa, dan kan dat. Als we in de Nordic een groot bedrijf overnemen, hebben we toegang tot het Noorse continentale plat, waar veel olie- en gas wordt gewonnen, en tot Finland en de Baltische staten.”





De crisis was geen reden om uw ambitie naar beneden bij te stellen?


“Natuurlijk hebben ook wij last van de crisis, maar blijkbaar veel minder dan andere. Technische dienstverlening groeit veel sneller dan het bruto binnenlands product, of je nu kijkt naar de bouw of naar infrastructuur. Vroeger bedroeg technologie 20 tot 25 procent van de investering, nu is dat 40 tot 50 procent. Vroeger was een snelweg twee stroken asfalt en een vangrail. Nu komt er veel meer technologie bij, zoals verkeerssignalering, spitsstroken en snelheidshandhaving. Wij groeien daarom per definitie harder dan de rest van de economie. Een tweede is dat we sterk zijn in energie, zorg en mobiliteit, segmenten die de komende jaren blijven groeien.”Heeft Imtech dan helemaal geen last van de crisis?
“Er zijn ook markten waar het moeilijk is. De Nederlandse kantorenmarkt ligt al twee jaar op haar gat. De industrie in het zuiden, Philips, ASML, DSM, ze hebben het allemaal niet gemakkelijk. De bouw in Londen ligt bijna stil. Gelukkig hebben we een aantal projecten voor de Olympische Spelen waarmee we dat kunnen compenseren.”





Wat is uw mooiste project dit jaar?


“Een van onze mooiste vind ik de revitalisering van de Deutsche Bank, twee 150 meter hoge torens in Frankfurt. Het moet het groenste gebouw van Duitsland worden. Los van het feit dat het meer dan 100 miljoen euro oplevert, is het een prachtig referentieproject. Zeker omdat niemand anders het kon.”





Als u de enige was die overbleef, dan moet dat een mooie marge hebben opgeleverd.


“Dan maak je betere marges dan als je tien collega’s hebt die dat ook kunnen. Op nieuwbouwprojecten maken we marges tussen de 2 en 4 procent, op onderhoud tussen de 6 en 8.”





Bedrijven die een uniek product aanbieden, maken rustig tientallen procenten marge.


“Dat klopt, maar die hebben vaak een geweldig geïnvesteerd vermogen in fabrieken en machines. Ons belangrijkste kapitaal staat niet op de balans. Dat zijn onze mensen. Het rendement van Imtech op basis van het geïnvesteerd vermogen is verschrikkelijk hoog, tussen de 20 en 25 procent.”





Hoe zoekt u bedrijven om over te nemen?


“We maken eerst een strategisch plan, bepalen in welke regio’s of markten we willen groeien. Dat is nu in Scandinavië, Oost-Europa, het Verenigd Koninkrijk en Spanje, en in de maritieme markt. Daar zoeken we vervolgens bedrijven bij en die benaderen we. Vaak zijn het kleine of middelgrote familiebedrijven met een directeur-eigenaar. We proberen hem dan zover te krijgen dat hij het leuk vind om aan ons te verkopen. Vaak schrikt een ondernemer omdat hij zelf nog niet op het idee was gekomen. Het kan dan drie of vijf maanden stil zijn voordat hij aan het idee is gewend.”





Wat is de belangrijkste voorwaarde voordat u uw handtekening zet?


“Bedrijven moeten direct bijdragen aan de winst, en het management moet minstens een paar jaar blijven zitten. In het hoofdkantoor in Gouda zit een staf van 40 mensen. We hebben geen managementcapaciteit om slecht draaiende bedrijven om te turnen. Bedrijven moeten in onze strategie passen, ze moeten een sterke marktpositie hebben, en een sterke leiding, die minstens drie tot vijf jaar blijft. Als iemand zegt: ik wil mijn bedrijf verkopen en morgen ga ik weg, dan is het niets voor ons.”



[ mark van baal ]

wat verder ter tafel komt