De Nederlandse industrie slaat zich door de crisisslaat zich door de crisis

industrie overleeft de crisis | omslagartikel

In een lascabine achter een rood transparant gordijn, legt lasser Bas Brands van de 150 jaar oude machinefabriek Grasso uit Den Bosch een korte las op een compressor. Een fel schijnsel verlicht de fabriekshal. De meeste lassen zijn door een lasrobot gedaan. Brands (52) doet de plekken waar de robot niet bij kan. Op de vraag wat het verschil is tussen dit nieuwe en het oude model, waarvan hij er de afgelopen vijftien jaar honderden heeft gelast, heeft hij een kort antwoord: “Minder werk en eenvoudiger.” In de aanpalende lascabine staat een oude compressor: een samenstelling van tientallen platen en buizen met elkaar verbonden door honderden lassen. Een leek kan zien dat Brands daar zeker een paar dagen aan bezig is geweest. Aan de nieuwe compressor last hij minder dan twee uur.


“Ik ga niet vertellen hoeveel minder het kost om deze compressor te maken,” zegt Gerard Bastiaansen (44), directeur van Grasso, glimlachend, “want dan moet ik dat meteen weggeven in de markt.” Bastiaansen, een werktuigbouwkundige, werkt al bijna twintig jaar voor de fabrikant van koelcompressoren. Grasso was een ouderwetse machinefabriek langs het spoor, waar platen staal in gingen en waar na vele bewerkingen als snijden, buigen en lassen koelcompressoren voor bijvoorbeeld koel- en vriesmagazijnen uit kwamen. In tegenstelling tot veel andere Nederlandse fabrieken besloot Grasso zijn productie niet naar een lagelonenland te verplaatsen, maar zijn productiviteit te verbeteren.

Twee jaar geleden vertelde Bastiaansen dat hij de arbeidsproductiviteit in 2005 en 2006 met een kwart verbeterde, simpelweg door procesinnovaties: machines met minder mensen meer uren laten maken. Hij kondigde aan de arbeidsproductiviteit in vier jaar te willen verdubbelen. “We kunnen nog heel lang concurreren”, zei hij begin 2008 in een artikel over de Nederlandse maakindustrie in FEM .

De conclusie destijds was: bedrijven die hun fabrieken omwille van de hoge loonkosten hebben gesloten en naar lagelonenlanden zijn gevlucht, zijn niet slim genoeg geweest. Bedrijven, zoals Grasso, die stug zijn blijven doorproduceren in Nederland, hebben dit volgehouden door hun arbeidsproductiviteit te verbeteren. Twee jaar later is de vraag: dwingt de crisis hen de tent alsnog te sluiten?


Niet dicht


Grasso in Den Bosch, waar het borstbeeld van de bebaarde oude Grasso (1833-1903) de wacht houdt, gaat niet dicht. “Het leek er op dat we klaar waren voor de crisis”, zegt Bastiaansen. “Het eerste kwartaal van dit jaar was een ramp”, vertelt hij. De omzet viel met 20 tot 25 procent terug, maar Bastiaansen hoefde geen mensen te ontslaan. Tijdens een eerdere reorganisatie ten behoeve van de productiviteit had hij dat wel moeten doen. Grasso bleef dit jaar zwarte cijfers schrijven. “Door het verbeteren van de arbeidsproductiviteit de afgelopen jaren, bleven we tijdens de crisis een goed renderend bedrijf. Als ik dat niet had gedaan, had ik het licht kunnen uitdoen.”


Uiteraard haalde Bastiaansen zijn doel – verdubbeling van de productiviteit – bij lange na niet. Hij viel terug naar het niveau van 2006, maar dat was in elk geval 20 procent beter dan in 2005, toen hij met reorganiseren begon.

In het eerste kwartaal werkte iedereen wel een tijdje vier dagen per week door middel van het verplicht opnemen van vakantiedagen. Om in aanmerking te komen voor deeltijd-WW ging het net niet slecht genoeg. Daarvoor moesten bedrijven een omzetdaling van meer dan 30 procent aantonen.

Grasso was van oudsher goed in product-innovatie, zegt Bastiaansen. Soms vergaten ontwerpers alleen dat de nieuwe compressor die ze ontworpen, ook moest worden gemaakt tegen acceptabele kosten. De laatste jaren is er veel aan proces-innovatie gedaan om de productiviteit te verbeteren.

De nieuwe compressor die Grasso nu introduceert, is het resultaat van een combinatie van beide, value engineering genoemd. Kort door de bocht kreeg de R&D-afdeling als ontwerp-opdracht mee dat de nieuwe compressor aan de nieuwste klantwensen moest voldoen en zo geautomatiseerd mogelijk moet kunnen worden gemaakt. Het resultaat is een compressorhuis dat is opgebouwd uit zes bijna rechte stalen platen in plaats van vele ronde buizen. Er zit voor twee in plaats van twintig uur laswerk in. Het komende jaar wil Bastiaansen volledig overschakelen van de compressor met de ronde vormen naar de compressor met de rechthoekige vormen, waardoor Grasso opnieuw een grote stap in productiviteit maakt.


Hard getroffen


Veel industriële bedrijven zoals Grasso worden zwaar getroffen door de crisis. “Fabrikanten van productiemiddelen zijn extra hard getroffen”, zegt Dany Jacobs, hoogleraar industriële ontwikkeling en innovatiebeleid aan de Universiteit van Amsterdam. Een bedrijf stelt een investering in een nieuwe machine nu eenmaal makkelijker uit dan een consument het kopen van eten. “Het is helder dat de dip heel diep is, maar gelukkig is iedereen het er over eens dat de Nederlandse industrie structureel gezond is. Begin jaren tachtig was dat niet zo. Toen werden er tijdens de crisis mensen bij duizenden ontslagen, nu bij tientallen.”


Het is volgens Jacobs te hopen dat bedrijven in staat zijn om hun mensen te houden. “We blijven met een krappe arbeidsmarkt zitten. Zowel demografisch door de vergrijzing als door een tekort aan technisch personeel.”

Eens in de drie maanden woont Jacobs een bijeenkomst bij van de Stichting Industrie en Communicatie (SIC), een platform voor de maakindustrie. “Het viel me op dat de stemming in september al een stuk beter was dan in juni.” Het grootste probleem zit volgens hem niet bij de industrie, maar bij de bankensector. “Er zijn straks wel groeimogelijkheden, maar geen kredieten. Dadelijk gaan we groei missen, omdat er geen kredieten zijn. Wat we missen is een NIB.” De Nederlandse Investeringsbank werd in 1945 (onder de naam Herstelbank) opgericht om de wederopbouw te financieren, en in 1999 geprivatiseerd onder toenmalig minister van Financiën Gerrit Zalm. “Als het een tijdje niet brandt, dan denken we geen brandweer meer nodig te hebben”, zegt Jacobs.

Ben Dankbaar, hoogleraar bedrijfskunde aan de Radboud Universiteit Nijmegen, was twee jaar geleden een hartstochtelijk pleitbezorger voor het behouden van de productie in Nederland: “Als we ons niveau van welvaart willen behouden, zullen we toch goederen moeten maken en exporteren. Wat hebben de Chinezen straks dan nog van ons nodig?” Dankbaar is nog steeds positief: “Velen hadden misschien verwacht dat grote bedrijven zouden omvallen. Dat is nog niet gebeurd. Wat ik van bedrijven hoor is: we hebben het moeilijk. Maar ik hoor niet: we gaan sluiten.”


Verschrikkelijk blij


Thule Towing Systems, voorheen Brink Trekhaken, maakt al een halve eeuw trekhaken in Staphorst en Hoogeveen. De afgelopen tien jaar wisselden de trekhakenfabrieken drie keer van eigenaar en elke keer was een van de eerste vragen: naar welk lagelonenland verplaatsen we de productie? Het antwoord van Gerrit de Graaf, divisiedirecteur Europa, was drie keer: nee, we kunnen veel beter de productiviteit verbeteren. Twee jaar geleden vertelde De Graaf hoe Thule jaar in jaar uit de productiviteit verbetert. Toen hij ruim tien jaar geleden directeur werd, bepaalde de arbeidskosten een groot deel van de kostprijs. Twee jaar geleden was dat gedaald tot onder de 10 procent, en het eind was nog lang niet in zicht.


“Achteraf zijn we verschrikkelijk blij dat we niet naar Oost-Europa zijn gegaan met onze productie”, zegt De Graaf. “Daar is de markt nog verder in elkaar gezakt. Dan hadden we vestigingen gehad in regio’s met weinig verkoop.” De crisis heeft Staphorst echter niet overgeslagen. “We volgen de automarkt en die is eind 2008 met 25 tot 30 procent in elkaar geklapt”, aldus De Graaf. “Door de sloopregeling in Duitsland lijkt het beter te gaan maar die stopt nu, het geld is op.” Voor de eerste keer in zijn geschiedenis moest het bedrijf mensen ontslaan. De Graaf moest twee fabrieken in Denemarken en Zweden sluiten, wat meer dan 100 banen kostte. Hij heeft geen mensen in de Nederlandse fabrieken hoeven te ontslaan, wel ongeveer vijftien kantoormedewerkers. “Dat zijn moeilijke beslissingen. We hebben iedereen wel een zeer nette regeling gegeven.”

Op die manier kon Thule de teruglopende omzet managen. Alle trekhaken voor Noordwest-Europa worden nu in fabrieken in Nederland of in Frankrijk gemaakt. De procesinnovaties op de fabrieksvloer, waardoor de trekhaken met bijbehorende bevestigingsframes door minder mensenhanden gaan voordat ze in een doos verdwenen, bleken broodnodig om de crisis aan te kunnen. “We hadden single digit percentages arbeidskosten. We zitten daar nu boven, maar nog lang niet op de hoogte waar we vandaan kwamen en het gaat alweer naar beneden.”

De Graaf koos niet voor deeltijd-WW. “We hebben er aan zitten rekenen, want onze omzetdaling was dusdanig dat we heel even dicht bij het criterium van 30 procent omzetdaling kwamen. Uiteindelijk besloten we het niet te doen, om op eigen kracht verder te gaan. We wilden geen kunstmatige oplossing en geen administratieve rompslomp.” De Graaf: “Het is een lastige periode om doorheen te komen, maar het bevestigt dat je altijd moet doorgaan met proces- en productinnovatie.” Naast procesinnovatie blijft het antwoord op veranderende omstandigheden productinnovatie.

Twee jaar geleden liet De Graaf een wegklapbare trekhaak zien. Nu laat hij de Euro Click zien: een frame dat onder een auto wordt gemonteerd. Het ondersteunt geen trekhaak, maar een fietsenrek, dat simpelweg kan worden vastgeklikt. Veel mensen gebruiken hun trekhaak immers alleen om hun fietsendrager op te plaatsen. Met dit soort systemen trekt Thule mensen met een kleine auto – Ford K, Opel Astra, Citroën C1 – in zijn klantenkring. Groei zal komen van dit soort nieuwe producten. “Zodra je je product als commodity gaat beschouwen, ben je verloren.”

Thule Towing Systems, waarvan de omzet terugliep, maakt nog steeds geen verlies. “We schrijven nog steeds goede winstgevende cijfers”, besluit De Graaf.


Positief


De continue inspanningen om te innoveren in producten en productieprocessen en niet de handdoek in de ring te gooien en te gaan produceren in lagelonenlanden, blijken voor deze bedrijven de ingrediënten om zich door de crisis te slaan. Hoewel beide hun omzet stevig zagen dalen, schrijven ze beide nog steeds zwarte cijfers.


De Nederlandse exportcijfers laten elke maand een flinke daling zien ten opzichte van dezelfde maand in het jaar ervoor. Cijfers van tegen de min 20 procent waren gewoon. Dramatisch, maar als de Nederlandse export over heel 2009 15 procent daalt ten opzichte van 2008 – waarschijnlijk is het minder – dan exporteert Nederland in 2009 voor 315 miljard euro, nog altijd bijna net zo veel als in 2006 (zie kader op pagina 27).

Volgens cijfers van Eurostat, het statistische bureau van de Europese Unie, is de Nederlandse industrie de recessie beter doorgekomen dan de industrie in ander eurolanden. In augustus 2009 lag de industriële productie in de eurolanden 15,4 procent lager dan in augustus 2008. In Nederland is de krimp van 6,4 procent het kleinst van de hele eurozone.

Hoogleraar Jacobs blijft zeer positief. “Nederland is het vijfde exporterende land ter wereld.” (Zie kader op deze pagina). “Het zegt iets over de Nederlandse concurrentiekracht. Nederland komt nu direct na Japan, dus meteen achter de tweede economie ter wereld.”

“Wie investeert in innovatie van producten en processen is beter af dan iemand die kosten bespaart door productie te verplaatsen, zegt Dankbaar ten slotte. “Je investeert in het laatste geval immers tijd en geld in coördinatie en logistiek in plaats van in mensen, machines en producten. Dat levert veel te weinig op als de markt stagneert.”





[ MARK VAN BAAL ]

industrie revisited