‘Het systeem was al lang
zo rot
als een mispel’

e Nederlandse kranten hebben het moeilijk, maar aan Peter Berdowski kan dat niet liggen. Hij leest er dagelijks vijf, waarvan een paar in de auto. In de kranten heeft hij ‘Pittsburgh’ gevolgd, de plek waar leiders van de twintig belangrijkste industrielanden (G-20) zich bogen over het toezicht op de financiële wereld en de aanpak van bonussen. 


Twee dagen voor het gesprek met Berdowski plaatsvindt, is de Gateway te water gelaten: een grote sleephopperzuiger, gebouwd door IHC Merwede. Het vaartuig kan baggeren tot een diepte van 62 meter en is overal inzetbaar voor landaanwinningprojecten, strandsuppletie, de aanleg van havens en het uitdiepen van vaargeulen. Op zo’n moment is de crisis even ver weg.

Tot nu toe heeft Boskalis weinig last gehad van de crisis. De omzet over het eerste half jaar (989 miljoen euro) was iets hoger dan de omzet in dezelfde periode van 2008. De winst was iets lager, de orderportefeuille is goed gevuld.

Maar immuun voor de crisis is het grote baggerbedrijf nu ook weer niet. De marges op nieuwe projecten zijn lager dan in de afgelopen paar jaar en het aantal opdrachten zal gaan teruglopen. Dat is de reden met Berdowski te praten. Net als Joop van Oosten van bouwbedrijf BAM, die twee weken geleden in deze rubriek aan het woord kwam, leidt Berdowski een bedrijf dat volop in het werk zat toen de crisis uitbrak. Net als Van Oosten had Berdowski tijd om iets te doen voordat de crisis zijn bedrijf bereikte. Hoe gebruikte hij die tijd? Ziet Boskalis er na de crisis anders uit dan ervoor?

Berdowski draait zijn hand niet om voor zulke vragen. Als hij al ooit een cursus ‘hoe leg ik mijn strategie uit’ heeft gevolgd, dan was het een goeie. Berdowski, dasloos, formuleert makkelijk en brengt zijn boodschap met veel overtuigingskracht – als predikant zou hij niet misstaan. “Het zou best kunnen dat er over tien jaar niet meer wordt gesproken over de baggeraar Boskalis, maar over Boskalis, de maritieme dienstverlener.”


De leiders van de industrielanden willen meer toezicht op de financiële markten. Bonussen worden aan banden gelegd. Gaat dat helpen?


“Het is goed dat er wat gebeurt. De crisis heeft een gigantische impact. Wat er op de Amerikaanse huizenmarkt is gebeurd – hypotheken verstrekken aan mensen waarvan je weet dat ze geen geld hebben – is immoreel. Maar het echte probleem ligt dieper. Er was veel te veel geld dat zonder toezicht alle kanten op vloog. Vooral dankzij de centrale banken was geld spotgoedkoop. Banken streefden naar steeds hogere rendementen. De hoge bonussen gaven een prikkel om tot het uiterste te gaan. Private equity leende tegen de klippen op om bedrijven te kopen. Dubai was volgeblazen met geleend geld en speculaties op vastgoed. Het hele systeem is op een breed vlak al lange tijd zo rot als een mispel.”




Rot?


“Het was mij opgevallen dat de geldhoeveelheid veel sneller groeide dan de economie zelf. Groei werd wildgroei. De internationale gemeenschap laat nu zien dat ze wat wil doen. Ik hoop wel dat het verstand het wint van de emoties. Het is goed dat er iets aan excessieve bonussen wordt gedaan, maar die bonussen zijn echt het enige probleem niet. Mensen roepen dat banken niet meer moeten groeien. Onzin natuurlijk. Ik hoop ook dat er niet te veel regels en procedures komen. Dat lost niets op – mensen zijn vindingrijk, er zijn er altijd die de mazen in de regelgeving opzoeken.” 


“We hebben dat na het Enron-debacle ook gezien. Het IFRS-systeem zit vol regels en er komen er jaarlijks vele bij. In het afvinken van regels en procedures ligt de oplossing niet. Het is belangrijk de hoofdzaak in de gaten te houden. Als groei overgaat in wildgroei zijn toezichthouders nodig die op de rem staan.”





Wanneer dacht u: Oef! Die crisis komt hier ook?


“In het midden van 2008. We merkten dat klanten moeilijker geld konden lenen. We merkten het ook toen we het bod op Smit Internationale voorbereidden. Buitenlandse banken waren niet geïnteresseerd, we moesten het van de Nederlanders hebben. Uiteindelijk deden we ons bod op Smit op de dag dat Lehman Brothers omviel.”




Hoe biedt u de crisis het hoofd? 


“De baggerbranche heeft altijd ups en downs gekend. In het verleden waren we erg afhankelijk van grote projecten, zoals het vliegveld van Hongkong en de landaanwinning in Singapore. Toen dat laatste project in 2002 vroegtijdig werd stilgelegd, moesten we reorganiseren: 450 mensen verloren hun baan.”


“We hebben toen voor meer spreiding gekozen, zowel geografisch als wat activiteiten betreft. Dus niet alleen baggeren, maar ook havens aanleggen en werkzaamheden verrichten voor de offshore-industrie. Dat was een bewuste keuze en daar hebben we nu voordeel van. Onze orderportefeuille is goed voor twee jaar werk. Daardoor hadden we de tijd op de crisis te anticiperen. Want die crisis gaan we voelen. Het aantal opdrachten zal verminderen en de marges dalen.”





En wat is de uitkomst daarvan?


“De crisis pakt niet overal hetzelfde uit. Landaanwinningsprojecten in het Midden-Oosten liggen op hun gat, maar het werk aan havens in Europa gaat door. Dat laatste geldt ook voor verschillende kustbeschermingsprojecten. We moeten er soms meer voor doen om opdrachten te krijgen. 


“Neem de Malediven: een aantal eilanden moet worden verhoogd vanwege de stijging van de zeespiegel. De financiering van dat project was een probleem. Toen zijn wij op zoek gegaan naar een financier, dat werd ING, en naar een verzekeraar, dat werd Atradius. De engineering, het baggeren, de financiering, de verzekering: het is nu één pakket.”

“Twee jaar geleden hoefde je de financiering van een project niet te regelen. Nu kan dat het verschil maken of je een opdracht krijgt of niet. We denken meer met klanten mee en komen zelf met voorstellen om werken eerder uit te voeren.”





Nog meer veranderingen?


“Baggeren is een capaciteitgedreven business. Als je schepen hebt, moeten ze varen. Nu het volume onder druk staat, draaien wij onze capaciteit bewust terug. We halen een aantal oude schepen uit de vaart. Doen we dat niet, dan moeten we die schepen voor lage prijzen inzetten. Daar begin ik niet aan. Dat de omzet daardoor kan dalen, neem ik voor lief.” 


“Jaren geleden baggerden we de Nieuwe Waterweg uit. Er waren toen vier bedrijen die dat konden. (Boskalis, Van Oord, Jan de Nul en Deme, red.). Dankzij IHC is dat soort werk tegenwoordig bijna een commodity geworden: iedereen kan bij IHC een modern baggervaartuig kopen en er mee aan de gang gaan. Met zulke spelers wil ik niet concurreren.”

“Wij mikken op grote, complexe projecten met veel toegevoegde waarde, zoals de Tweede Maasvlakte. Je zult er in de toekomst nog veel grote projecten zien. Miljarden mensen wonen in deltagebieden, de zeespiegel stijgt, de trek naar de steden houdt aan. Het is dus logisch dat steden uitbreiden in zee. Uitbreiding op land is vaak veel duurder.”





Praten we over 10 of 15 jaar dan nog over ‘het baggerbedrijf’ Boskalis?


“Het zou goed kunnen dat we dan ‘maritiem dienstverlener’ worden genoemd. Dat willen we dan ook zijn. Maar baggeren blijft de kern. Bij een gebouw kan je het ontwerpen scheiden van de daadwerkelijke bouw. Bij baggeren kan dat niet. Hoe goed je je ook voorbereidt, pas in de praktijk blijkt hoe grond zich tijdens het baggeren gedraagt.”




Boskalis is actief over de hele wereld. Tijd voor een hoofdkantoor buiten Papendrecht? 


“Nee. Wij blijven hier, we blijven Hollands, we houden van de Hollandse setting en de Hollandse cultuur. Hollanders kunnen goed internationaal opereren, ze hebben oog voor andere culturen. Wij zijn internationaal provinciaal.”




Veel Nederlandse bedrijven kiezen voor Amsterdam en hebben buitenlandse commissarissen.


“Wij niet. Onlangs is Marcel Kramer (topman van Gasunie, red.) tot de raad van commissarissen toegetreden. Hij heeft zeer veel ervaring. Waarom zou ik dan een buitenlander nemen? Die moet je dan weer van alles uitleggen. Wij zijn beursgenoteerd maar hebben nog trekken van een familiebedrijf. Dat willen we zo houden. De top van het bedrijf is Nederlandstalig. Dat is handig, want we opereren vaak in joint ventures, bijvoorbeeld met Van Oord bij de Tweede Maasvlakte. Dan helpt het dat we één taal spreken. “




[ koos.schwartz @reedbusiness.nl ]