Hoe diep kan ‘het Postbank-gevoel’ zitten. Heel diep, als we Wichert van Engelen mogen geloven. De voormalig directeur Innovatie van de Postbank kijkt liefdevol naar zijn gietijzeren brievenbus die bij hem thuis aan de muur hangt. De 100 kilo wegende postbus werd in de jaren twintig van de vorige eeuw gebruikt voor het versturen van giro-enveloppen van de Amsterdamse Gemeentegiro, een van de voorlopers van de Postbank.


De oud-topman schreef Blauw bloed , een ‘nostalgisch boek’ over de opkomst en ondergang van ‘zijn’ Postbank – Van Engelen werkte er tenslotte twintig jaar. De nostalgie is gekoppeld aan een waarschuwing. Was de verkoop van het vroegere staatsbedrijf Postbank aan een commercieel bedrijf wel zo’n goed idee? Van Engelen vindt van niet. De klant staat niet meer voorop, vindt hij. ‘De grens tussen marketing en gewoon je klanten belazeren is hier wel heel dun geworden’, schrijft hij onderaan op pagina 165. Stilletjes de rente op spaarrekeningen verlagen, want de gemiddelde klant heeft dat toch niet door, is niet zijn ‘ding’. “Daaraan heb ik me mateloos geërgerd”, zegt hij. Het is, dat moet gezegd, een opmerkelijk standpunt voor een voormalig Postbank-directeur. Zo’n anderhalf jaar geleden verliet Van Engelen de Postbank, die sinds begin dit jaar als ING door het leven gaat. De traditionele blauwe bedrijfskleur is vervangen door het oogverblindende oranje. Van Engelen heeft een eigen adviesbureau op het gebied van innovatie.


oeverloze discussies


Van Engelen stapt op wanneer in 2007 het moederbedrijf ING onder de toenmalige leiding van topman Michel Tilmant bekendmaakt Postbank en zakenbank ING Bank samen te voegen tot de formule ING. Voor het concern is het een logische stap. Werken met twee zelfstandige banken in een verzadigde markt is duur, zeker als veel klanten van Postbank bij het kopen van dure producten naar de concurrentie gaan. Door van twee één te maken kunnen de kosten omlaag en de winst omhoog, zeker als de nieuwe formule erin slaagt de klanten beter vast te houden. Rabobank is de partij to beat , meldde ING-directeur Hans Hagenaars onlangs in FEM . “We hebben deze bank niet voor niets gebouwd.”


Dat er wat moest gebeuren, beseft ook Van Engelen. De twee ING-banken werkten nauwelijks samen. Hij herinnert zich de oeverloze discussies over het eventueel samenvoegen van de twee effectenhandelsystemen. “De Postbank had een flitsend computerpark voor effectenorders. Het was waanzinnig goedkoop, maar bood slechts beperkt handelsmogelijkheden. Je kon er eigenlijk alleen mee op de Amsterdamse beurs handelen. Bij ING Bank was alles mogelijk: aandelen, futures , warrants . Op een gegeven moment zei iemand bij ING: dat is niet efficiënt. Kunnen we van die verschillende handelssystemen niet één computernetwerk maken? Het klonk logisch. Maar het mocht de kosten niet verhogen, zei de Postbank. De marges waren bijna nul. De private bankers van ING Bank wilden de handel met derivaten mogelijk maken. Ho, ho, zei de Postbank-man, dat hadden we niet afgesproken. Op een gegeven moment zei de automatiseringsafdeling: sorry heren, dit kunnen we zo niet maken. Jullie komen er niet uit.” Tot drie keer toe voerde Van Engelen de discussie over samenwerking. Of de computersystemen van Postbank en ING na de samenvoeging nu wel perfect samenwerken, weet hij niet. Waarschijnlijk wel, maar het valt hem op dat de zakelijke klanten van de oude Postbank en die van de voormalige ING Bank nog steeds gescheiden moeten inloggen.

Hoe logisch het samengaan ook leek, voor Van Engelen was dat het signaal om op te stappen en als innovatieadviseur zich te vestigen. “Er werd weer gereorganiseerd, er moesten weer mensen uit. Toen bleek dat operatie Tango, zoals de fusie werd genoemd, geleid werd met militaire precisie. Het werd erg centralistisch aangestuurd. Toen dacht ik: dit is niet meer de juiste plek voor mij.”

Desondanks blijft er ‘blauw bloed’ door Van Engelen stromen: “Ik ben een Postbank-man in hart en nieren. De titel van mijn boek heet niet voor niets zo. Bij het eerste ontwerp van de boekenkaft was mijn naam in oranje gedrukt. Dat heb ik laten weghalen. Geen oranje in mijn naam, zei ik.”

Hoewel ook Van Engelen bij de nieuwe ING Bank bankiert – “wel makkelijk” – had de naamswijziging voor hem niet gehoeven. Volgens hem is dat het werk van Tilmant, hoewel diens voorganger Ewald Kist ook al tegen de naam Postbank aanschopte. “Kist was er al mee bezig, Tilmant deed er een schepje bovenop. Kist was megalomaan, maar niet agressief. Tilmant was megalomaan en agressief.” Volgens Van Engelen was de naam Postbank niet sexy genoeg: “Daar kon je niet mee aankomen op de golfbaan.”

De Postbank was de Hema onder de banken, en dat zorgde voor een minderwaardigheidscomplex. “De marketeers wilden per se een echte bank zijn met alles erop en eraan. Ik zei: we zijn géén echte bank, we hoeven niet alles te willen. We zijn een massabank met lage marges en eenvoudige producten. De marketeers wilden zo graag de Bijenkorf zijn. Maar we wáren een Hema. Ook een fantastisch bedrijf. Stabiel, met normale service, voor normale mensen, normale prijzen. Daar is niets mis mee, maar het is helaas niet sexy.”


Melkkoe


Eenvoudige producten hebben meestal lage marges. Binnen de ING, die tot voor kort vooral aan de aandeelhouders dacht, is dat vloeken in de kerk. De winst moet altijd omhoog, elk jaar met 12 procent, merkte Van Engelen. En de Postbank was de melkkoe van ING, constateert hij met spijt. Ooit liep de Postbank technologisch voorop. De bank schiep in 1986 het pc-betaalsysteem Girotel, dat later werd opgevolgd door de internetversie MijnPostbank. Van Engelen: “De Postbank was wereldwijd een van de eerste banken die dat deden. Dat kostte in de eerste jaren veel geld. Wij waren voorlopers. Nu is dat voorbij, want innovatie kost geld en tijd. Daar willen managers niet meer aan.”


Het toen zo geavanceerde betaalprogramma Girotel werd ontwikkeld in de tijd dat de Nederlandse Staat de Postbank-aandelen nog in handen had. In 1987 gingen Postbank en de toenmalige NMB Bank samen, waardoor het staatsbelang verwaterde. Toen verzekeraar Nationale-Nederlanden met NMB-Postbank fuseerde, ontstond de Internationale Nederlanden Groep, nu bekend onder de afkorting ING. Vanaf dat moment werd de druk van de aandeelhouder op de Postbank steeds sterker, aldus Van Engelen.

“In de jaren tachtig stootte de overheid veel af. Privatisering was in. Ik heb dit boek ook geschreven als een waarschuwing tegen privatiseren. De Postbank was ooit door de overheid opgezet om klanten te helpen. Mensen werden gestimuleerd te sparen en konden gratis geld overmaken. De Staat maakte plaats voor de aandeelhouder. Dat zorgde ervoor dat het bedrijf anders ging draaien. Het werd eendimensionaal. Alles was gericht op de korte termijn. Logisch, want een gemiddelde manager zit er nog maar twee of drie jaar. Die gaat ook voor de korte termijn. Kunnen ze niets aan doen, het systeem is nu eenmaal zo. Kijk naar wat er met de spaarrentes gebeurde. Je had bij de Postbank het dakpannensysteem: je zet een spaarrekening met een hoge rente in de markt, maar om die te financieren verlaag je stilletjes de rente op de al bestaande spaarrekeningen tot een onvoorstelbaar laag niveau van een half tot 1 procent. Je weet dat heel veel klanten niet goed opletten. Ze stappen niet over. Ik heb op de bank vaak gezegd dat dat een slechte manier is om met loyale klanten om te gaan. Die hebben hun geld bij je bank gestald in de verwachting dat je er goed mee omgaat. Dat je een zo lage vergoeding geeft zonder de klanten te vertellen dat er een beter alternatief is, vind ik getuigen van kortetermijndenken. Als je het wel zou doen, dan zou je het vertrouwen in de financiële instellingen op de lange termijn versterken. De standaardreactie was: dat zou de Postbank en ING veel geld kosten. Dat is zo typisch aan ING: als je hun personeelsblad las, kon je altijd grafieken vinden over de koersontwikkeling, over beurskapitalisatie. Over analisten. Nooit zag je één grafiek over klanttevredenheid.”




Privatisering


In de ogen van Van Engelen heeft de privatisering de gemiddelde klant bar weinig opgeleverd. De gratis betaalrekeningen kosten tegenwoordig geld. De Postbank is “grauwe middelmaat geworden. Ook daarom heb ik dit boek geschreven. Hier hebben we nu een duidelijke casus over de nadelen van privatisering. Dit voorbeeld kun je ook loslaten op de zorgsector, het openbaar vervoer of de Nuons van deze wereld. Als je kijkt naar het Postbank-verhaal, dan krab je je achter de oren. Waarom doen we dit eigenlijk? We hebben ons tafelzilver verkocht.”





[ walter.Devenijns @reedbusiness.nl ]