Redden wat er te redden valt

Dalende omzet en lagere winstmarges: welk bedrijf heeft er geen last van? In een economische crisis is een dalende winst niet direct reden tot paniek, maar op het moment dat de winst omslaat in verlies zal het bedrijf toch moeten ingrijpen.


Door de almaar verslechterende markt-omstandigheden raken steeds meer bedrijven in de knel. Ondernemingen die een stevige financiële positie hadden voor de crisis begon hebben minder last dan bedrijven die het al moeilijk hadden voor ze de crisis indoken. Autobedrijf Kroymans verslikte zich in het Europese importeurschap van het Amerikaanse merk Cadillac. Kantoormeubelproducent Samas zag recent geen andere uitweg dan alle onderdelen van de hand te doen.

De effecten van de economische crisis zullen naar verwachting nog lang voelbaar zijn. “In eerste instantie was de crisis vooral te merken in de business-to-business -activiteiten”, zegt Sander Spijker, director bij de Amsterdamse vestiging van het internationale financieel adviesbureau Duff & Phelps. Nu ziet hij dat ook de consumenten hard geraakt gaan worden. “Dat heeft zijn weerslag op het bedrijfsleven en op de banken”, zegt Spijker.

De grote vraag bij bedrijven als Kroymans en Samas is: waren ze te redden geweest als er op tijd was ingegrepen? Voor de restructuring -adviseurs, ofwel bedrijvendokters, is ditvraagstuk aan de orde van de dag. Zij komen om de hoek kijken als ondernemingen problemen hebben met hun banken of in liquiditeitsnood zitten.

Met het groeiend aantal probleembedrijven is er veel vraag naar de nieuwe bedrijvendokters . Duff & Phelps, in Nederland bekend als adviseur op het gebied van het waarderen van ondernemingen, heeft onlangs Sander Spijker en Edwin Weststrate van Business Restructuring Partners aangetrokken en wil zich met deze activiteit vol op de markt storten.

Boer & Croon riep kort na het uitbreken van de kredietcrisis de afdeling Restructuring Management & Advisory in het leven. Accountantskantoren verplaatsen hun personeel massaal naar de afdeling herstructurering omdat daar veel brood valt te verdienen. En ook adviseurs van fusies en overnames duiken op deze markt.

Is het zo eenvoudig? Volgens Maarten Wolleswinkel van Holland Corporate Finance is dat maar de vraag. “Iedereen heeft opeens verstand van restructuring . ” Hij vraagt zich af hoe deskundig ze zijn. “Al die honderden nieuwe adviseurs kunnen niet ervaren zijn omdat de laatste jaren zelden herstructureringsadvies is gegeven”, schampert hij.

Spijker en Weststrate gaan al wat langer mee. Zij deden hun ervaring op bij accountantskantoor PricewaterhouseCoopers en hadden daarna zes jaar hun eigen restructuring-bedrijf.




Emotionele blokkade


“Herstructurering is van alle tijden,” zegt Weststrate, “maar je merkt dat de behoefte nu toeneemt. Helaas onderkennen bedrijven vaak te laat dat het niet goed gaat.” De problemen worden vaak pas gesignaleerd als ze in discussie komen met de banken omdat de convenanten worden doorbroken (zie grafiek). Vaak is dat ook het moment waarop een bedrijvendokter, vaak noodgedwongen, in beeld komt. Ruim de helft van de opdrachten komt via de bank binnen. De adviseur wordt gevraagd om het businessmodel te testen en een reddingsplan uit te werken. 


Als recent voorbeeld noemen Spijker en Weststrate een chemiebedrijf – een bedrijfsnaam mogen ze niet noemen. Zij werden ingehuurd door de financierende bank nadat het familiebedrijf de bankconvenanten had doorbroken. “Het chemiebedrijf produceerde twee producten waarvan er één winstgevend was, hoewel de marges onder druk stonden. Het andere product was innovatief en een potentiële cash cow, maar nog verlieslatend”, zegt Spijker. “Wij adviseerden de ondernemer te stoppen met de productie van het verliesgevende product en alle middelen in te zetten op het andere product.” Op het moment dat de eerste problemen ontstonden, in het voorjaar van 2008, waren er genoeg partijen in geïnteresseerd de productie van het gespecialiseerde product uit te voeren. “Maar de directeur wilde liever zelf produceren. Hij rekende erop dat de productie binnen enkele maanden weer winstgevend zou zijn. Wij probeerden hem duidelijk te maken dat het wel enkele jaren kon duren”, zegt Spijker.

De ondernemer luisterde niet. In september 2008 liep de omzet zeer snel terug. Het chemiebedrijf, dat grote AEX-fondsen en Duitse chemiegiganten als afnemer heeft, zag zijn omzet dagelijks inzakken. Op dat moment was het bedrijf met investeerders in gesprek en ook de banken waren bereid het bedrijf te ondersteunen. De situatie verslechterde bijna dagelijks en de onderhandelingen ketsten af. Het bedrijf ging failliet, een derde partij ging er met de gezonde onderdelen vandoor.

Volgens Spijker zit daar een groot probleem bij het herstructureren van bedrijven. De ondernemer schat een situatie vaak veel mooier in dan het in werkelijkheid is. “Vrijwillig afscheid nemen van kroonjuwelen, ook als er niets anders op zit, is bijna ondenkbaar”, zegt Spijker.

Voor de bedrijvendokter ligt bij deze emotionele blokkade tevens de toegevoegde waarde. “Een buitenstaander is veel beter in staat een ondernemer op rationele gronden te adviseren”, zegt Spijker. Een ervaren bedrijvendokter ziet dat meteen. 


[ corina.ruhe @reedbusiness.nl ]