Partnerschaarste

De positie van topconsultancy’s McKinsey en de Boston Consulting Group (BCG) is ook in crisistijd onwankelbaar. Dat blijkt uit een rondgang onder strategieconsultants. FEM vroeg de grote advieshuizen hoeveel adviseurs er op hun loonlijst prijken en vergeleek de aantallen met die van 2006.


Het afgelopen decennium hebben de nieuwkomers Bain & Company en Roland Berger geprobeerd de markt open te breken en een positie in de topdrie te veroveren. Die missie is niet geslaagd. En het is de vraag of de crisis hen in hun missie nog een handje kan helpen. Bedrijven die hun adviseurs wegsaneren, vallen vaak terug op één of twee huiskantoren. Het lijstje van gebelde consultants krimpt en dus vallen kleinere praktijken vaker buiten de boot.

Veel consultancy’s wisten de laatste jaren sterk te groeien door, zoals adviseurs dat noemen, in de markt af te dalen. Het ultieme voorbeeld daarvan is Accenture. Toen Andersen Consulting zich in 2001 omdoopte tot Accenture, telde het bedrijf in Nederland 850 werknemers. Acht jaar later zijn dat er 2.700, voornamelijk uitvoerende IT’ers, en vooral erg jong: de gemiddelde leeftijd is 28 jaar. Als IT-bedrijf heeft Accenture de naam hoog in de markt te staan, maar als strategiehuis heeft het niet meer de naam van voorganger Andersen.




Partners gezocht


Immers, tegen 1 Accenture-partner staan ongeveer 40 consultants. De bekende strategiepraktijken hebben een beduidend lagere leverage . Zo staan er bij BCG tegenover elke partner maximaal 8 consultants. Dat is al hoger dan de meeste strategieconsultants zelf nastreven. “In ons type business is 1 op 7 gangbaar, liever nog 1 op 6”, zo stelt een consultant uit de topvijf, die liever anoniem wil blijven. Van de grote advieshuizen haalt alleen Bain & Co dat niveau. Het Rotterdamse OC&C Strategy Consultants telt bijvoorbeeld 10 consultants per partner en bij Booz & Co, de nummer drie in de Nederlandse markt, bedraagt de factor 1 op 14. Booz-partner Otto Waterlander verwacht dit najaar dan ook nog twee partners te benoemen. Daarmee zou de leverage van Booz uitkomen op 1 op 11. Waterlander: “We streven naar 1 op 8. Lager dan dat komen ze niet veel meer voor. Nee, 1 op 6 is echt iets van tien jaar geleden.“


Blijkbaar zijn de meeste concurrenten van McKinsey en BCG niet in staat geweest te groeien zonder zachtjes te dalen in de markt. Die leverage geeft namelijk een indicatie van het uurtarief van consultancy’s: hoe meer consultants op een partner, des te lager het uurtarief op termijn wordt. Vroeg of laat hollen de ‘geleveragede’ kantoren hun businessmodel uit. Een dergelijke consultancy scheept zijn klanten vaker noodgedwongen af met junioren – een faux pas voor strategiehuizen van naam.

Bovendien schrikt een hoge leverage jong talent af. De consultancy’s, die ook nu nog hevig beweren te rekruteren, trekken hun toptalent uit de collegebanken met de belofte op een onstuitbaar groeiende carrière. McKinsey maakt zijn ideale junioren bijvoorbeeld in negen jaar tijd firmant. Het zijn de firmanten die de training van junioren voor hun rekening moeten nemen. En dat kost tijd – tijd die in een crisis nodig is voor het behouden en binnenhalen van klanten. Zo stelt een anonieme consultant: “Als jij als partner twaalf junioren traint, houd je geen declarabele uren meer over.”


[ Wilbert.Geijtenbeek @Reedbusiness.nl ]