Nog een paar dagen. Er staat nog een ontmoeting op stapel met de Russische premier Vladimir Poetin. Dan resten nog twee werkdagen en daarna verlaat Jeroen van der Veer na vijf jaar de ceo-kamer op de zesde verdieping van het Shell-kasteel aan de Haagse Carel van Bylandtlaan. In Peter Voser krijgt de kamer een nieuwe, Zwitserse bewoner.


Van der Veer (61), verkouden en sinds een half etmaal Commandeur in de Orde van Oranje-Nassau is al aan het uitruimen. Niet dat dat heel veel tijd kost, want Van der Veer is een man van de clean desk policy . Het schilderij met de zeeslag hangt er nog. In de boekenkast staan nog foto’s waarin Van der Veer de hand schudt van respectievelijk Nelson Mandela en de Pakistaanse president Pervez Musharraf.

Het zit er bijna op. Roerige jaren waren het. Het begon met het ‘reserveschandaal’ – de veel te hoge opgave van bewezen olie- en gasreserves – dat ceo Phil Watts en productiechef Walter van de Vijver de kop kostte. Weg was het betrouwbare imago van Shell. Helemaal weg.

Het waren de jaren van de hoge olieprijzen en de megawinsten. De jaren van sterk stijgende kosten voor staal, personeel en diensten en de jaren waarin Shells olie- en gasproductie tegen de beloftes in terugliep. Het bleef roerig in Nigeria en Rusland eiste een flink belang in het enorme Sachalin-project, dat bovendien eens zo duur uitviel als oorspronkelijk gepland. Onder Van der Veer werden de Nederlandse en Britse poot van Shell samengevoegd tot één bedrijf. Op de valreep was er het besluit geen nieuwe investeringen te doen in windparken en zonne-energie.

Nu komt er een nieuw leven. Eerst een vakantie en dan een serie nieuwe taken. Van der Veer was al commissaris bij Unilever en wordt dat bij Philips, ING en Shell. Hij gaat zich bemoeien met het Concertgebouw en wordt voorzitter van het Platform Betatechniek. Stilzitten kan Van der Veer niet. Hij kent het woord wel, maar spreekt het uit met de blik van iemand die onverwacht in een citroen heeft gebeten. 


In welke kwesties heeft u als ceo persoonlijk het verschil gemaakt?


Na enige aarzeling: ”De meeste dossiers zijn teamwork. Maar bij een aantal, zoals Sachalin, ben ik de primaire persoon en hak ik de knopen door. Zo zijn er wel meer. Ik heb me met alle benoemingen in onze top-200 bemoeid. Daar stuur je veel mee. Ik heb veel aandacht besteed aan de verbetering van onze reputatie en aan onze externe focus: niet alleen de contacten met nationale oliemaatschappijen en pogingen om nieuwe concessies te krijgen, maar ook het benadrukken van het belang van benchmarking; niet tevreden zijn met wat we doen, maar om je heen kijken, jezelf vergelijken met de concurrenten.” 


“Verder hebben we een heldere strategie neergezet met een nadruk op grote projecten. Ik heb het belang van technologie onderstreept: er zijn veel oliedeskundigen benoemd, we hebben een chief technology officer , een projectacademie. Vergeleken met een aantal jaren geleden is dat het grote draaipunt: technologie.”





En de meeste voldoening geeft...?


“Toen ik als ceo begon, waren we als leiding nog met z’n drieën. De aanvallen kwamen van alle kanten. Zo voelde dat ook. Onze reputatie was sterk afgenomen en we waren bang dat we daardoor moeilijker aan nieuwe business zouden komen. Dat laatste is erg meegevallen. Ik heb toen in speeches benadrukt dat het bedrijfsbelang boven het eigenbelang moet staan, dat eenieder zijn oog op de business moest hebben. Vergeleken met toen is onze reputatie sterk verbeterd. Dat blijkt ook uit onderzoek dat wij daarnaar doen. Shell-mensen voelen zich beter dan toen. Dat geeft voldoening, al kan het natuurlijk altijd beter. Je kunt nooit tevreden zijn. ”




U heeft destijds de blaren op uw tong gepraat.


“Poeh. Zeg dat wel.”




Toch gek. U bent nog niet weg of uw opvolger kondigt een nieuwe grote reorganisatie aan.


“Die beslissing is teamwork. Het is logisch dat de nieuwe topman de boodschap brengt. Het is geen grote reorganisatie, ze betreft de top. Gezien het grote belang van grote projecten ligt het voor de hand om een onderdeel Projecten en Technologie te creëren. De afdelingen Exploratie & Productie, Gas & Power en Oliezanden worden bij elkaar gevoegd en dan in tweeën gedeeld: Noord- en Zuid-Amerika, en de rest van de wereld. Omdat we nu alle aandelen in Shell Canada bezitten, hebben we daar meer armslag. Dat, plus de tijdverschillen, maken die nieuwe indeling logisch.”




Snellere besluitvorming is een van de doelen van de reorganisatie. Terwijl u daar jaren op hebt gehamerd. Is Shell nog steeds langzaam?


“Een aantal processen kan wel sneller, zoals het verplaatsen van de IT en de backoffice van het personeelsmanagement naar Oost-Europa en Azië. Kritiek dat we langzaam zijn, is soms terecht, al kunnen wij daar zelf niet altijd wat aan doen: zie onze plannen voor ondergrondse opslag van CO2bij Barendrecht.” 


“Bij het plannen en uitvoeren van projecten is veel verbeterd. We merken dat bij onze joint ventures. Wij zijn dan vaak sneller in de besluitvorming dan onze partners. Nieuwe werknemers die van andere oliebedrijven komen, zeggen dat we minder bureaucratisch en informeler zijn dan ze hadden gedacht. Dat stemt me tevreden. We hebben veel technici en projectmanagers van andere bedrijven aangetrokken. We beschikken over heel goede mensen. Topklasse. Dit is echt FC Barcelona, hoor.”





U vindt Shell de beste?


“In onze historie zijn we op veel gebieden de eerste geweest. Nu zijn we dat bijvoorbeeld met LNG, vloeibaar gas. We zijn ook bezig met de ontwikkeling van floating LNG , platforms op zee, waar gas wordt gewonnen en vloeibaar wordt gemaakt.”




Maar de koers van Shell blijft achter bij die van de concurrenten. De olie- en gasproductie is gedaald. Hoezo Barcelona? Dat won dit jaar alles.


“Er is kritiek op ons, en soms ook terecht. Kijk, voor projecten waaraan wordt gewerkt, krijg je geen krediet. En geen cash. Die waardering komt als de projecten draaien. Neem Sachalin. Daar hebben we veel kritiek op gehad. Het is net gestart, het gaat goed, ik kreeg onlangs de complimenten van de Russische president Medvedev en premier Poetin. Ook de financiële wereld is enthousiast.” 


“Bij Unilever, waar ik commissaris ben, is er een veel directere relatie tussen acties van de leiding en de dagelijkse praktijk dan bij Shell. Ik neem beslissingen waar de opvolger van mijn opvolger baat bij heeft, zoals ik heb geprofiteerd van beslissingen van mijn voorgangers. Neem Slochteren, dat 50 jaar geleden werd ontdekt. Wij hebben concessies gekocht in de zee bij Alaska. Die leveren misschien pas in 2020 iets op.”


U hebt een aantal investeringen geschrapt vanwege de dalende olieprijs. In de jaren negentig deed Shell dat ook en dat pakte totaal verkeerd uit. Zelfde scenario?


“Nee, we investeren dit jaar 31 tot 32 miljard dollar. Daarmee zijn we van alle private oliemaatschappijen de grootste investeerder. In de jaren negentig stonden we qua investeringen laatste, als je de grootte van het bedrijf in ogenschouw neemt. Die 31 tot 32 miljard is wat minder dan gepland, maar dat komt doordat de cashflow nu lager is. Dat komt door de dalende olieprijs. Daar worden we overigens niet zenuwachtig van.”




Die olieprijzen van tegenwoordig. Daar is toch geen beleid op te maken.


“Uit ervaring weet ik dat de olieprijs niet te voorspellen is. Maar fluctuaties zijn van alle tijden. Als je de piek van 140 dollar per vat even buiten beschouwing laat, zijn de fluctuaties van de laatste jaren wel vaker voorgekomen. Tijdens de eerste oliecrisis bijvoorbeeld en in het begin van de jaren tachtig werd olie in korte tijd ook vier keer zo duur. Wij baseren onze plannen en investeringen op een reeks verschillende olie- en gasprijzen. Die investeringen moeten onder alle scenario’s winstgevend zijn. Op de lange termijn zien we energie duurder worden.”




Zijn de investeringen in wind en zon

geschrapt?


“Nee, we blijven daarin actief maar doen geen investeringen in nieuwe projecten. Mensen hebben gezegd dat we actief waren in duurzame energie voor ons imago. Dat is niet zo. Grote windparken, dat zijn miljard-plus-projecten. In de VS zijn we in wind behoorlijk groot. Maar zonder subsidie zijn zon en wind nog steeds niet winstgevend. Met biobrandstoffen gaan we wel door. Dat past goed bij onze huidige business. We werken aan een zestal nieuwe technologieën en denken dat twee daarvan zullen doorbreken.”




Olie is duur, maar zon en wind kunnen nog niet zonder subsidie. Hebben de wind- en zon-adepten ons een rad voor de ogen gedraaid?


“Wij niet. Wij hebben in 1999 gezegd dat we niet blijven investeren in fabrieken die niet zonder subsidie kunnen draaien of waarvan de producten zonder subsidie veel te duur zijn.”
U hebt vier commissariaten. Allemaal in Nederland. Waarom?
“Ik voel me sterk internationaal. Ik voel me ook Europeaan. Maar ik ben Nederlander. Dat wil niet zeggen dat ik voor protectionisme ben of voor nationale kampioenen zoals die in sommige landen zijn. Maar toch, Nederlandse bedrijven moeten hun Nederlandse wortels niet verliezen. Wortels scheppen verbintenis. Al was het maar omdat een bedrijf soms hulp nodig heeft van een overheid. Je dacht toch niet dat de Franse overheid zich voor Shell ging inzetten. Dat doet ze voor een ander bedrijf.”




Heeft Shell weleens hulp gehad?


“Jazeker. In de kwestie rond Sachalin hebben de premier en de ministers van Buitenlandse Zaken en Economische Zaken zich voor ons ingezet.”




Is het dan handig dat een Zwitser Shell leidt? 


“Shell is een internationaal bedrijf. Het meest internationale van Nederland. Toegang tot de top moet voor iedereen openstaan.”




Onze indruk is: Van der Veer die wil nog wat, afgezien van uw commissariaten. Milieugoeroe Wouter van Dieren en econoom Arnold Heertje suggereerden dat u een commissie kan leiden die het kabinet adviseert over duurzaamheid.


“Het heeft niet veel zin in te gaan op een mogelijkheid die er nu niet is.”




Iets in de zorg misschien? Veel aftredende ceo’s zeggen dat ze daar hun tanden in willen zetten.


“Daar ligt mijn expertise niet. Je moet niet denken dat je alles kan. Ik ben betrokken bij het Concertgebouw, voor mensen die van muziek houden. Ik word voorzitter van het Platform Betatechniek, omdat het belangrijk is dat Nederland goede beta-mensen heeft.”




De commissie-Maas adviseerde banken cursussen te geven voor commissarissen die niet uit het bankvak komen. Gaat u zo’n cursus doen?


“Net als Shell heeft ING een speciaal programma voor nieuwe commissarissen dat is toegesneden op de kennis die zij al hebben. Dat betekent dat ik de boeken over bankieren en verzekeringen in duik. Dat doe ik met plezier.”




Wilde u nog iets kwijt?


“Shell is een kapitaalintensief bedrijf. Maar het draait om de hoeveelheid brains per barrel en de inzet van mensen.”





[ Jacco.neleman @reedbusiness.nl ]
[ koos.schwartz @reedbusiness.nl ]