Uit de bocht

kroymans | omslagartikel

Frits Kroymans is terug bij af. Bijna 40 jaar nadat hij het dealerbedrijf van zijn vader overnam, is de miljonair (nr. 67 in de Quote 500 met een geschat vermogen van 405 miljoen euro) weer alleen autoverkoper. Met behulp van een groep rijke vrienden heeft hij het dealerschap aan de Soestdijkerstraatweg in Hilversum uit de inboedel van het failliete Kroymans Corporation gered. Op de plek waar het voor hem ooit begon, verkoopt ‘Mr. Ferrari’ vanuit een gloednieuwe showroom Ferrari’s, Aston Martins en Jaguars. Wat leidde tot de dramatische ondergang van het auto-imperium van Frits Kroymans (69), een conglomeraat met een omzet van meer dan 2 miljard euro en zo’n 4.000 werknemers? Hoe verdacht zijn twee transacties vlak voor de val van het bedrijf? Een reconstructie van een tragedie.

Hoogmoed

Kroymans Corporation ontstaat in 2000 bij de samenvoeging van het ‘oude’ Kroymans, vooral bekend als importeur van Ferrari, Jaguar en Aston Martin, en het veel grotere ARM Stokvis, dat onder meer Saab en Kia in de portefeuille heeft. Handelshuis Hagemeyer wil af van deze autotak en Stokvis-directeur Ton van Soest ziet in Kroymans een ideale overnamekandidaat. Van Soest, de directeur van de nieuwe combinatie, heeft grote ambities. Het Hilversumse concern moet een van de grootste spelers worden in de Europese automotivemarkt. Om dat te verwezenlijken, breidt Van Soest Kroymans in de jaren na de fusie uit met logistieke bedrijven, onderdelenleveranciers, toeleveranciers voor garages en schadeherstelbedrijven. “Van Soest, en niet Frits, verdient alle eer voor de groei van het bedrijf”, zegt een voormalige topmanager die anoniem wil blijven. “Frits is een charmante man die heel veel voor elkaar kan boksen, maar niet iemand die dagelijks een modern concern kan leiden.” Dat laatste hoeft onder Van Soest ook niet. Kroymans kan zich concentreren op zijn tientallen klassieke Ferrari’s – en op Citadel, zijn andere, industriële holding met daarin onder meer aggregaten en graafmachines.

De belangrijkste pijler onder de groeistrategie vormt de Europese import van de exclusieve merken Cadillac en Corvette. Van Soest en Kroymans glimmen van trots wanneer ze in 2003 het contract bij General Motors binnenslepen. Kroymans moet vooral het vrijwel onbekende Cadillac in Europa op de kaart zetten. Voor 2010 wordt gemikt op 20.000 verkochte Cadillacs. Kroymans mag zelfs meedenken over nieuwe modellen. “Wij zijn een beetje de ogen en oren van GM in Europa”, zegt van Soest, die voor dit artikel geen commentaar wil geven, in 2004 in FEM.

Maar het Amerikaanse avontuur loopt uit op een ramp. De verkoopdoelstelling wordt bij lange na niet gehaald. Kroymans weet in 2008 slechts 4.500 Cadillacs te slijten. De Amerikanen beschikken in eerste instantie niet over diesels – dodelijk in Europa – en voldoen qua afwerking niet aan de Europese standaards.

Een concurrent voor Audi, BMW en Mercedes uit de grond stampen is simpelweg te veel gevraagd van Kroymans. Zelfs Toyota is daar met Lexus nog steeds niet helemaal in geslaagd. “De hele Europese import was voor Kroymans een maatje te groot”, zegt een bron. “Zelfs Pon (importeur van onder meer VW, red.) beperkt zich buiten Nederland tot één land, Polen. Ik betwijfel of er wel een onafhankelijke importeur bestaat die heel Europa kan afdekken.”

Het GM-contract kost Kroymans handenvol geld, zoals blijkt uit de achterblijvende winstcijfers (zie grafiek op pagina 30). “GM is bij Kroymans nooit winstgevend geweest.” Precieze cijfers ontbreken, maar een oud-werknemer schat de kostenpost op ‘honderden miljoenen euro’s’. Kroymans zelf rept begin 2008 tegenover Elsevier over 150 miljoen euro. Maar dat zijn alleen de investeringen in de experience centers waar het publiek kan kennismaken met Cadillac en Corvette.

Kroymans kampt echter ook met hoge voorraadkosten. Omdat de verkoop zwaar tegenvalt, lopen de parkeerterreinen vol met onverkochte Amerikanen. Begin dit jaar staan er 3.000 onverkochte Cadillacs in heel Europa, goed voor een boekwaarde van bijna 100 miljoen euro. Een voormalige Kroymans-manager noemt de Amerikaanse reus een slechte partner. “GM was alleen gericht op de korte termijn, op het niet hoeven maken van kosten. Het ging GM niet om het goed neerzetten van zijn merken in Europa.” Pas in 2006 worden de afspraken met GM aangepast. Van Soest zet ondertussen de groei onverdroten voort. Hummer en Alfa Romeo komen erbij, vanuit Peking wordt de Aziatische markt verkend en in Hilversum staat een prestigieus nieuw hoofdkantoor op stapel.

CHAOS

Inmiddels ontstaan ook aan de retailkant problemen. De concurrentie onder autodealers is moordend, de marges flinterdun. Kroymans is ook nog eens veel minder bedreven in het verkopen van auto’s dan het importeren ervan. Een ingewijde: “Met retail heeft Kroymans de afgelopen tien jaar geen geld verdiend. In lichte paniek zijn uiteindelijk een paar merken bij elkaar in de showroom gezet.”

Er worden vraagtekens gezet bij die multi brand-opzet. “Als ik een nieuwe Jaguar XK van 1,5 ton ga kopen, wil ik in de showroom niet eerst langs een vijf jaar oude Saab-occasion lopen”, zegt een marktkenner. Concurrent Stern volgt juist een single brand-strategie met één merk per vestiging, met succes.

Volgens CNV-bestuurder Dolf Polders, die Kroymans al lange tijd volgt, is door het centraliseren van alle ondersteunende activiteiten, zoals facturering, ook het directe contact met de klant verloren gegaan. “En geen enkel onderdeel had goed inzicht in de eigen resultaten. Het personeel was daardoor verrast door het faillissement.” In 2006 gaat het ook in de top van het bedrijf fout. Frits Kroymans wil een volwaardige raad van bestuur voor zijn fors uitgedijde bedrijf. In die opzet heeft hij veel meer zeggenschap dan in de oude situatie met Van Soest als een spin in het web. Het resultaat is dat Van Soest vertrekt. “De heer Kroymans wil een vrijgestelde voorzitter. Ik zie meer in een meewerkende voorzitter die dicht bij de dagelijkse operaties betrokken is”, zegt Van Soest bij zijn vertrek tegen FEM.

Een oud-werknemer noemt het een “cruciale wending. Van Soest was een unieke combinatie van een ondernemer met visie, een mensenmens en een financieel manager.” Zijn opvolger, voormalig KPN-bestuurder Guy Demuynck, is volgens oud-medewerkers alleen op dat laatste vlak bedreven. “Kroymans had echter al een chief financial officer.” De Belg wordt binnengehaald om te consolideren. “Demuynck was geen sterke leider die een team kon neerzetten. Onder hem vertrok een groot deel van de top-40 van het bedrijf. Daar kwamen geen krachtige opvolgers voor terug, alleen mensen die Demuynck aankon.”

De aanstelling van een buitenstaander wreekt zich. Van diverse kanten wordt gerept over een gebrek aan visie aan de top. “Het bedrijf had veel onderkoningen, vooral uit de Hagemeyer-hoek, die veel met cijfers en juridische zaken bezig waren”, zegt een andere insider. Er ontstaat een machtsstrijd tussen operationeel directeur Milco de Vries, die het vertrouwen geniet van Frits Kroymans, en Demuynck. “De Vries werd op de ene dag ontslagen door Demuynck, maar de volgende dag door Frits weer op het paard getild.” De Vries is niet bereikbaar voor commentaar, Demuynck wil niets zeggen.

Het gebrek aan marktkennis wordt pas in augustus vorig jaar onderkend in Hilversum. Demuynck krijgt abrupt zijn congé. Er is weer behoefte aan een automan aan het roer. Maar Demuynck blijkt er ook niet in geslaagd het bedrijf goed te organiseren. “Kroymans was nog steeds een samenraapsel van allerlei merken en initiatieven”, zegt een voormalig bestuurder. “Het bedrijf was te snel en te veel in de breedte gegroeid. Daar moest lijn in worden aangebracht.”

Peter Cornelis, een hoogvlieger binnen autofabrikant Volvo, wordt binnengehaald om Kroymans nu wél grondig te reorganiseren. “Waar begint hij aan”, klinkt het spottend bij zijn voormalige werkgever. Cornelis, die niet wil reageren, tekent met de belofte van Kroymans dat de herfinanciering is geregeld. Maar wanneer hij drie maanden later, in november 2008, zijn kantoor in Hilversum betrekt blijkt het tegendeel waar. Het geld is op.

Catastrofe

Tegen de tijd dat Cornelis aantreedt is Kroymans al ingehaald door de marktontwikkelingen. Door de crisis zakken de autoverkopen spectaculair in. Kroymans krijgt extra harde klappen, met veel dure nichemerken en maar één budgetmerk (Kia) dat voor volumes en omzet zorgt. “Bij niches wordt de infrastructuur al snel te duur voor de hoeveelheid auto’s die wordt verkocht”, zegt automotive-expert Bert Keizer van Capgemini. “Bij Kia kun je nog kiezen voor een kleiner model. Een nichemerk heeft geen substituut.”

De zwakte van het merkenpakket wordt ook pijnlijk duidelijk door de vergroening van het belastingstelsel en stijgende brandstofprijzen. Kroymans heeft immers benzineslurpers als Hummer en Alfa Romeo in de gelederen. “Ecotechnisch zijn dat niet de slimste merken”, zegt Keizer met gevoel voor understatement. Zowel bij Alfa Romeo als bij Kia, dat nog weinig groene labels heeft, daalt de afzet in 2008 met 40 procent.

Cornelis gaat voortvarend te werk. Binnen de kortste keren zijn de autoverhuurtak en diverse schadeherstelbedrijven verkocht. Belangrijkste opdracht voor Cornelis is het stoppen met de bleeder Cadillac. Dat blijkt een onmogelijke opgave. GM koerst zelf af op een faillissement. De Amerikanen kunnen Kroymans financieel niet bijstaan, maar staan ook niet te trappelen om de import weer terug te nemen. Ondertussen lopen de schulden op, hoewel een bedrag van 1,2 miljard euro begin dit jaar door een nauw betrokkene wordt ontkend. Wel staat vast dat parallel met de snelle groei de schuld tussen 2001 en 2007 vervijfvoudigt tot bijna 500 miljoen euro.

In januari van dit jaar presenteert Cornelis zijn reddingsplan: Kroymans richt zich alleen op auto’s, de rest moet de deur uit. De winstgevende leaseactiviteiten en onderdelenleveranciers worden uit het bedrijf getild, transacties die vraagtekens oproepen (zie kader op pagina 28). De rigoureuze aanpak moet de banken – de feitelijke eigenaren – overtuigen om het bedrijf overeind te houden. Maar het geld spuit eruit, naar verluidt met 16 miljoen euro per maand. Het eigen vermogen, ruim 130 miljoen euro begin dit jaar, verdwijnt daardoor als sneeuw voor de zon. Eind maart draaien ABN Amro, Rabobank, ING en Fortis de geldkraan dicht. De reorganisatie komt te laat. Automotive-expert Keizer in vaktermen: “Als je niet snel genoeg terugschakelt, vlieg je uit de bocht.” Kroymans, die nog 25 miljoen euro privévermogen in zijn bedrijf steekt, kan op weinig medelijden rekenen wanneer blijkt dat hij op zeilvakantie is bij de surseanceaanvraag en bovendien en passant een privéjet van 7 miljoen euro aanschaft.

“Het resterende deel van Kroymans had absoluut winstgevend kunnen worden”, zegt een nu werkloze directeur verbitterd. “GM heeft ons uiteindelijk genekt. Met een gezond GM had het reddingsplan kans van slagen gehad. Nu werd het een mission impossible.” Frits Kroymans, die niet reageert op interviewverzoeken, zegt in De Telegraaf: ‘Wij hebben niet kunnen bevroeden dat GM zó in de problemen zou komen. Achteraf gezien is Cadillac absoluut een foute beslissing geweest. Maar ja, als je niet onderneemt, maak je geen fouten.’

Door het faillissement verdwijnen 700 banen. Vrijwel alle importschappen zijn inmiddels weer onder de pannen (zie kader op deze pagina). Aan de Soestdijkerstraatweg verkoopt Frits Kroymans als vanouds weer exclusieve auto’s. Alleen voor het nagelnieuwe en nooit bewoonde hoofdkantoor wordt nog een koper gezocht.