Bankieren wordt
fun en winstgevend

banken | ondernemen

Stel, je bent verantwoordelijk voor de Primafoon-winkels van KPN. Je vindt de banksector eigenlijk saai. Zelf loop je bijna nooit een bankkantoor binnen. Eigenlijk ben je het liefst een thuisbankier die zijn zaken via internet regelt. Zou je dan directeur willen worden van SNS Bank? Het antwoord is ja. Sinds ruim anderhalf jaar is Rob Langezaal directielid bij SNS Bank, een bank die over enkele weken in een bankwinkel verandert en ook terrein wil veroveren met een franchiseformule en zijn internetkanaal. “Ik had nog geen verstand van bankieren, maar wel van distributie”, zegt hij. Langezaal, lange tijd verantwoordelijk voor KPN Retail, werkt voor SNS Bank aan een gigantische ombouwoperatie. De saaie kantoren worden veranderd in financiële winkels, gelegen bij het centrum van de stad. Dat idee van laagdrempelige, gezellige panden is in bankenland niet nieuw. ING en ABN Amro zijn dat pad al eerder ingeslagen.


Revolutie


Wel revolutionair is het plan om 200 nieuwe SNS-bankwinkels te openen via een franchiseformule. Niet dat de gemiddelde consument er wat van merkt als hij een franchiseomgeving binnenstapt, verzekert Langezaal, maar het kantoor wordt gerund door een zelfstandige ondernemer die in ruil voor het gebruik van naam, marketing en producten een vergoeding betaalt. “Ze profiteren van ons merk. Producten kopen ze bij ons in. Wij bieden deze ondernemers de faciliteiten van onze internetsite en telefonische klantenservice, waardoor ze klanten krijgen.”


De stap van SNS Bank is uniek in Nederland. Bankadviseur Matthijs Mons van IG&H Consulting kan zich pogingen herinneren waarbij de voormalige VSB Bank (nu Fortis) en ING Bank experimenteerden met het franchise-idee. “De VSB had zo’n vijftien jaar geleden een proef. De kantoren draaiden zo succesvol dat er politieke spanningen waren met de ‘normale’ kantoren. Het experiment werd gekild”, vertelt hij.

SNS Bank, een van de kleinere banken van ons land, zet bijna al z’n kaarten op het franchise-idee. Zo’n 50 van de 150 al bestaande, traditionele banken worden overgenomen door franchisenemers. SNS Bank houdt 100 vestigingen in eigen handen. Daarnaast richt de bank nog eens 150 extra franchisevestigingen op, waarbij nieuwe kantoren vooral geopend moeten worden in het westen, een gebied waar SNS Bank traditioneel nooit sterk is geweest.

“Het heeft te maken met onze roots. De Limburgse spaarbanken gingen samenwerken met de Gelders-Utrechtse spaarbanken. Zo ontstond SNS Bank, ofwel Samenwerkende Nederlandse Spaarbanken”, zegt Langezaal. Als de ombouwoperatie afgerond is, bezit SNS Bank 300 winkels, tegenover 150 traditionele kantoren nu. De winkels richten zich vooral op advies geven over verzekeringen en pensioenen. Die leveren meer geld op. De simpele spaarproducten worden via internet verkocht.

Ondanks de populariteit van internet moeten banken in het straatbeeld aanwezig zijn. Dat is goed voor het vertrouwen, weet Langezaal: “KPN verkocht de producten grotendeels via internet. Toch hielden we een winkelbedrijf overeind. Mensen willen producten voelen. En in de winkel kun je advies krijgen.”
Het is de tweede poging van SNS Bank om door te dringen in het westen. In 2002 zei toenmalig bestuursvoorzitter Sjoerd van Keulen 20 tot 25 nieuwe banken te willen openen in de Randstad. Diezelfde voorzitter klaagde eind vorig jaar nog tegenover FEM over de lage opbrengsten van de traditionele kantoren. “De salarissen van ons personeel stijgen elk jaar met 3,5 procent.” Door een groot deel van de vestigingen over te dragen aan zelfstandige ondernemers dalen bij SNS Bank de vaste kosten, wordt een deel van het bedrijfsrisico overgedragen, en, niet onbelangrijk, gaat de omzet omhoog. “Als iemand gaat voor zijn eigen centen, loopt hij harder”, verklaarde Van Keulen. Dat zou de lage verkoop van de bedrijfseigen verzekeringen, pensioenen en hypotheken via het bankennetwerk op moeten krikken.

Nu heeft het moederconcern van SNS Bank, het in Utrecht gevestigde SNS Reaal, al veel ervaring met het franchisemodel. Zo bezit het concern SNS Regio Bank, een netwerk van 800 zelfstandige tussenpersonen die vooral verzekeringen verkopen, maar ook spaarrekeningen aanbieden. Bankadviseur Mons vraagt zich af of de gemiddelde klant nog wel het verschil snapt tussen een SNS Bank en de kleinere Regio-bank. SNS Reaal sluit niet uit dat een deel van de regiobankeigenaren overstapt naar een SNS Bank.




ING: géén franchise


Het ING-concern heeft voor een andere route gekozen dan SNS Bank. Géén franchise. Een proef met vijftien franchisekantoren van ING Bank stopte in 2008 toen de twee merken van ING, Postbank en ING Bank samengingen. ING wil alles zelf controleren. De grote bank zit in een heel andere positie dan SNS Bank. Het is een reus die de verzadigde Nederlandse markt tot voor kort met twee banken bediende. Boekte SNS Bank in het afgelopen boekjaar een brutowinst van 215 miljoen euro, de Nederlandse ING-retailtak nam een brutowinst van 1,3 miljard euro mee naar huis. Daarmee is ING nog geen kampioen. Rabobank Nederland tekende voor een brutoresultaat van 2,1 miljard euro.


Hans Hagenaars, lid van de directie en binnen ING Retail verantwoordelijk voor marketing, kent de verhalen over de teloorgang van het ‘sterke’ Postbank-merk. Ja, die volksbank was sterk. Telde 7 tot 8 miljoen klanten. Een Postbank-klant maakte zeker gebruik van de betaalrekening, nam misschien nog een spaarrekening af, maar dat was het dan. Voor adviesgevoelige producten weken Postbank-klanten graag uit naar ABN Amro, Rabo of andere ‘echte’ banken. De Postbank had geen adviesimago. De postkantoren leenden zich niet voor stevig advies aan de klanten. Daardoor was de Postbank een relatief kleine speler op lucratieve markten als hypotheken, beleggen en pensioenen. En dat waren nu net de producten met een hoge marge.

Het andere merk van ING, ING Bank, had adviseurs en grote kantoren, maar de gewone consument zag die bank niet staan. Daarvoor was ING Bank te klein. Het merk kon ook nog geen deuk in een pakje boter slaan. Hagenaars: “Bij de Postbank waren we heel succesvol met het binnenhalen van jongeren. Maar wat zag je? Als ze student-af waren, verdwenen ze naar andere banken. We probeerden ze nog wel naar ING Bank door te verwijzen, maar die was te klein om de uitstroom op te vangen. De Postbank had een lek. Het aantal Postbank-klanten dat bij ons spaarde, was lager dan 50 procent. Bij de hypotheken stapte nog steeds 85 procent van onze Postbank-klanten naar de concurrent.”





Pimpen


Twee merken in een markt vol sterke concurrenten. Wat doe je dan wanneer je merkt dat de grenzen van de groei zijn bereikt en de kosten verder oplopen? Als je nog eens 300 miljoen euro moet investeren in het moderniseren van de twee computersystemen? In 2006 werd Hagenaars, al jaren werkzaam bij de Postbank en verantwoordelijk voor het pimpen van de blauwe leeuw, gevraagd een analyse te maken. “Uit die analyse kwam echt als beste optie uit de bus om ING Bank en Postbank samen te voegen”, zegt hij terugblikkend. En nee, voormalig ceo Michel Tilmant oefende volgens hem geen druk uit om het blauwe logo de nek om te draaien.
Hagenaars. Dé Postbank-man die in datzelfde jaar verklaarde dat zijn Postbank het ‘sterkste financiële merk’ van Nederland was. “Ja,” zegt hij nu, “dat was het ook, maar er was nog iets anders. Mensen wilden gemak bij het bankieren, waarbij internet heel belangrijk was. Aan de andere kant zag je dat de behoefte aan advies steeds groter werd. De Postbank had bijna 8 miljoen klanten, maar was geen adviesmerk. Mensen zeiden: ik ben lid van de giro, maar bankier bij een ander. ING Bank, opvolger van NMB, had adviseurs en panden maar was voor de massamarkt te klein. Dan is het een nogal voor de hand liggende optie om te zeggen: ik voeg de merken samen tot één ING.”

Volgens Hagenaars stapelen de voordelen van de fusie zich op. Eén hoofdkantoor in plaats van twee, lagere kosten door het samenvoegen van de IT-systemen en na het schrappen van 2.500 banen. De kosten gaan tot en met 2011 met 500 miljoen euro omlaag. De brutowinst stijgt in 2010 volgens optimistische concernberekeningen met 160 miljoen, in 2011 met 270 miljoen en het jaar daarop zelfs met 440 miljoen. Tel uit je winst.





Verkoopmachine


Het verouderde kantorennetwerk wordt gemoderniseerd en soms verplaatst, waarna het land in 2012 285 oranjegekleurde ING-bankwinkels zal tellen. En net als bij SNS Bank krijgen de kantoren een meer adviserende rol. De nieuwe gigant die nu ruim 8 miljoen particuliere klanten en 700.000 zakelijke contacten telt, heeft 1.300 adviseurs klaarstaan die alles op alles zullen zetten om de ‘weglekkende’ klant vast te houden. Het kan alleen maar beter worden, meldt Hagenaars zelfverzekerd.


Hagenaars gelooft in zijn nieuwe verkoopmachine. Als de combinatie 1 procent marktaandeel op de concurrentie verovert, stijgt de omzet met enkele tientallen miljoenen. Als er 3 procent wordt veroverd, gaat de omzet met 300 miljoen euro omhoog. Door jongeren vroeg te lokken met aanbiedingen en met het binnenhalen van zo veel mogelijk salarisstortingen wil de nieuwe bank terrein afpakken van de huidige nummer 1: Rabobank. “Rabobank is de partij to beat ”, aldus Hagenaars. “We hebben deze bank niet voor niets gebouwd.”





[ walter.devenijns @reedbusiness.nl ]