‘Managers van de Aldi zijn creatiever danconsultants’

anneer Cees Min aanschuift aan de tafel in café-restaurant Dauphine in Amsterdam, heeft hij al een zware wijn en dito gesprek achter de rug. Min schreef een boek, Bye Bye Consultant , en sindsdien zit zijn mailbox vol. Met negatieve reacties van steevast gekrenkte consultants. Met een van die critici, een adviseur die hem een week eerder hatemail stuurde, at Min zojuist “een vredig hapje”.


Min is al sinds 1989 zelf adviseur, gastdocent, coach en trainer en dus, zoals elke zichzelf respecterende professional in deze beroepsgroep, moest het boek er ooit van komen. Bye Bye Consultant verscheen dit jaar bij Business Contact, dé uitgeverij van eenpittende visionairs. Het boek is niet een om zeven revolutionaire stappen heengeschreven paperbackje met een breed grijnzende foto van de visionaire auteur op de kaft. Integendeel, het is een koffietafelboek, formaat Bosatlas, en bevat geen hoofdstukken. “De meeste managementboeken zijn niet om door te komen, en ik dacht: ik maak er eens een fraaie collage van.”

Het boek is net zozeer een aanklacht tegen adviseurs als tegen de managers die hen maar blijven inhuren. En het is opmerkelijk politiek incorrect. Min pleit voor luie managers, voor dictators, en vooral voor managers die hun gezond verstand gebruiken. Dat alles heeft hij van een provocerende ondertitel voorzien: Veranderingen in je organisatie doorvoeren doe je zelf . Als het aan Min ligt, “kan het leger van consultants morgen ophouden”. Met zijn boek heeft Min goeroepotentie opgebouwd.

En ambitie. Wanneer tijdens het interview radio- en televisiemaker Prem Radhakishun even verderop voorbijloopt, wil Min op hem aflopen om zichzelf voor diens programma te pitchen. Helaas, Radhakishun ziet hem niet en gaat voorbij.




Waaróm heeft u dit boek geschreven?


“Uit verwondering en uit frustratie. In de jaren tachtig was ik bij Hoogovens verantwoordelijk voor de implementatie van total quality management . Dat was toen een ontzettend populaire managementtheorie. Ik maakte gebruik van de kennis die in de fabriek beschikbaar was om de kwaliteit van productieprocessen te verbeteren. Met die gedachte in mijn achterhoofd promoveerde ik in 1994 op het effect van dergelijke theorieën. Daaruit bleek dat verreweg de meeste veranderingstrajecten op een teleurstelling uitlopen. Datzelfde resultaat is in 1999 en 2006 in onderzoek van de VU nog eens bevestigd. Tussen de 70 en 80 procent van de trajecten mislukt en toch blijven bedrijven maar externe adviseurs inhuren. Als een televisie met 80 procent zekerheid niet werkt, koop je ‘m toch niet?”


Het aantal organisatieadviesbureaus is in tien jaar tijd verdrievoudigd. Die adviseurs weten zich mooi naar binnen te praten.


“Ja, daar zijn ze heel goed in en dat komt door de opkomst van het managersgilde. Veel managers zijn een tikje onzeker en consultants kapitaliseren daarop. Zo’n consultant zegt dan: ‘Jij werkt in een professionele organisatie, met professionals – nou, je voelt ‘m wel aankomen – en professionals zijn héél erg moeilijk om leiding aan te geven.’ Daarin zijn consultants net zo bedreven als verzekeringsagenten, ze scoren door jou bang te maken.”

Kan dat, een economie

zonder externen?
“Ik geloof er in. Weet je, het is namelijk helemáál niet moeilijk om aan professionals leiding te geven. Gewoon je afspraken nakomen, elkaar feedback geven en als dat niet je sterkste kant is, kun je je daarin trainen. Dat kan in twee, tweeënhalf uur. Het is verwonderlijk dat trainingen over timemanagement een week in beslag kunnen nemen. Het is nog duur ook! Ik sprak er laatst nog zo eentje, zo’n adviseur die 5.000 euro per dag vraagt voor een motivatietraining. Die doet dan nog eens twee dagen interviews vooraf, want ja, je moet toch weten wat voor mensen je tegenover je hebt staan. Die moet hij uitwerken, nog twee dagen en hopla, daar gaat weer een factuur à 20.000 euro. Het gekke is, die wordt nog betaald ook!”




Nu niet meer. De recessie houdt een grote schoonmaak onder adviseurs.
“Ja, dat zou je denken. Ze worden gedwongen om trainingen terug te brengen van twee dagen naar twee uur. Want het is nu de tijd je praktijk anders te gaan voeren. Maar ik wil de adviesbureaus nog weleens zien die daartoe in staat zijn. De meeste consultants kúnnen helemaal niet vernieuwen. Die zitten veel te vast in het uren schrijven. Het creatiefste idee van de consultancy nu is prijsdumpen: ze bieden nu twee junior consultants voor de prijs van één. Een filiaal-manager van de Aldi is nog inventiever!”





In uw boek pleit u voor managen op gezond verstand. Heeft elke manager dat?


“Ja. En als hij het toch niet zou hebben, kan hij alles wat hij nodig heeft bij zijn eigen medewerkers vinden. Wat je moet doen, is een aantal hands-on-instrumenten gebruiken.”





Dus toch een managementtheorie! Is uw model beter dan 7-S, Six Sigma, Lean Manufacturing?


“De modellen die je noemt, zitten rationeel erg goed in elkaar; er is geen speld tussen te krijgen, maar ze werken niet. Ze werken niet, omdat er mensen bij betrokken zijn. Mensen hebben altijd hun eigen belangen die ze niet uitspreken. Dus je moet niet op de doelen sturen, en zeker niet op het proces. Nee, geef je mensen de vrijheid. Dat is mijn model. Dat model is trouwens helemaal niet nieuw, het komt uit 1956. Peter Drucker schreef toen al: ondersteun je mensen bij het doen van hun werk. En het lukt ons maar niet, want wij zetten steeds externen in die ons vertellen dat zij het wel voor ons regelen. Hahaha!”





Hoe werkt dat dan? Stel, in een bedrijf van 100 man moeten er 20 uit. Hoe doet u dat?


“Dat vraag ik aan de medewerkers zelf. Die weten het precies. Sterker nog, die 20 die eruit moeten, weten het van zichzelf. Ik heb het meegemaakt tijdens een reorganisatie bij een onderdeel van een groot bedrijf, dat terug moest van 70 man personeel naar 40.”





Ze stapten vrijwillig op?


“Nou, ik heb een groep medewerkers gevraagd hoe ze die reorganisatie zouden aanpakken. Ze legden me haarfijn uit dat ze hetzelfde werk ook met 30 man afkonden. De enige voorwaarde was dat die 40 anderen via outplacement en overplaatsing goed zouden terechtkomen.”





Wat voor bedrijf was dat?


“Mag ik niet zeggen. Maar het was een ambtelijke organisatie.”





En, is het gelukt?


“Eh, nee. Uiteindelijk hield de manager het tegen. Want je hebt namelijk de salarisschaal van Hay Group. Hij zou als leidinggevende over 40 man nog in dezelfde salarisschaal blijven. Als er nog maar 30 ambtenaren zouden overblijven, zou hij erop achteruitgaan.”





Heeft u zelf aan dit advies verdiend?


“Nee. Da’s nou jammer, hè?”





Tot slot: wat vindt u positief aan consultants?


“Ik heb geen enkel probleem met de handjes die je kunt inhuren, de gedetacheerden. Ik moet er niet aan denken mijn eigen jaarrekening op te stellen, dus ook boekhouders mogen blijven. En wat ook goed is, zijn de vakcoaches, de experts die je een zetje geven om je vak te doen. Dus niet die coaches die gaan praten of jij vroeger wel of geen fietsje hebt gekregen, of hoelang je nog in je bed plaste. Trouwens, over die zelfhulptypes gaat mijn volgende boek: Bye bye coach .”





[ Wilbert.Geijtenbeek @Reedbusiness.nl ]