Bert Heemskerk

bert heemskerk | coverartikel

Een fenomeenbinnen de Nederlandse bankwereld neemt afscheid. Bert Heemskerk (66) is officieel op 1 juli bestuursvoorzitter af van de coöperatieve Rabobank Groep. Bijna zeven jaar bestuurde de bijna-jezuïet de bank die tot nu toe de kredietcrisis zonder grote kleerscheuren heeft overleefd. Het toch al aanwezige zelfvertrouwen van Heemskerk, die in december 2002 bij een onzekere Rabobank aantrad, is in de loop der jaren gegroeid. Keek de beursgenoteerde financiële elite met enig dedain naar de boerenbank uit Utrecht; de crisis heeft de onderlinge verhoudingen veranderd. In de afgelopen twee jaar nam Utrecht Amsterdam onder vuur, waarbij Rabo-voorzitter Heemskerk menig concurrent met ingehouden plezier kapittelde. De wereld heeft het Rabo-model ontdekt, een nutsbank die níet voor de hoogste winst gaat. Marketingtechnisch is de reputatie van Nederlands ‘veilige’ bank inmiddels onverslaanbaar. Is het toeval dat Rabo onder leiding van Heemskerk een nieuw hoofdkantoor bouwt met twee torens van elk 105 meter? Laat dat nu net de hoogte zijn van het ABN Amro-hoofdkantoor in Amsterdam. Beter kan de stijl van Heemskerk niet verbeeld worden.


Heemskerk neemt meteen het woord wanneer hij op zijn stoel gaat zitten: “Was het nou FEM dat mij bij mijn aantreden beschreef als de ‘messias van de Rabo’?” 
Was het een verkeerde beschrijving dan?
“Nee, er waren nogal wat mensen uit de raad van bestuur vertrokken. Voorzitter Hans Smits was weg, andere leden waren ook vertrokken. Waar ik trots op ben, is dat mijn opvolger (Piet Moerland, red.) een man van de Rabo-organisatie is. Het was daarvoor gewoon geworden dat bestuursvoorzitters van buiten kwamen. Ik kwam van buiten, Smits kwam van buiten. Lardinois en Wijffels kwamen eigenlijk ook van buiten.”

Waarom bent u daar trots op?

“Ik werkte 23 jaar bij Amro. Veel ging er mis, maar het managementontwikkelingsprogramma was wel goed georganiseerd. Er was een kweekvijver. De Rabo-organisatie was daar vroeger minder geschikt voor. Je had de kweekvijver van lokale Rabo-banken, maar die was minder geschikt voor het vervullen van functies in het buitenland of op corporate niveau. Nu hebben we Rabo International, De Lage Landen en Robeco. Sinds een jaar of vier hebben we een managementprogramma waarbij we talent uit de Rabo-groep opleiden. We sturen ze naar Rabo International in New York, of van New York naar Robeco. Daardoor krijg je een subtop die de hele groep kent. Ik vind dat een grote bank als Rabo in principe in staat moet zijn om zijn eigen voorzitter en leden van de raad van bestuur te kweken.”

Dat opleidingsprogramma was uw idee?

Aarzelend: “Dat hebben we afgekeken van de oude Amro-bank. Een coöperatie heeft voordelen, maar ook nadelen. Mensen werken bij hun lokale Rabo-bank. Je ziet dat de omloopsnelheid van het personeel bij die banken veel minder groot is dan bij de Amro-bank. Dat is goed, want onze klanten kunnen een langdurige relatie opbouwen. Je ziet echter ook directeuren die twaalf jaar op één plek zitten. Een wisseling van de wacht is soms nodig. Zeker als mensen klaargestoomd worden voor de top. Je moet veel meer gezien hebben dan één positie.”

Heeft u erop aangedrongen dat u opgevolgd zou worden door iemand uit de Rabo-stal?

Heemskerk wijst naar president-commissaris Lense Koopmans die net voorbijloopt: “De president-commissaris heeft daarop aangedrongen.”

Koopmans: “Ik heb Bert overgehaald bij Rabo te komen, maar met de boodschap dat we zouden proberen mensen te spotten die op termijn het stokje kunnen overnemen.”

Wat was uw belangrijkste bijdrage aan Rabo?

Heemskerk: “Dat we met ontwikkelingsbankieren zijn gestart. We hebben belangen genomen in banken in Tanzania en Zambia. Dat waren banken die geen geld aan boeren uitleenden. Dat zijn nu boerenleenbanken geworden. 120 Jaar geleden deden we dat hier ook. Als je de boerenstand ontwikkelt, wordt het land rijker. Onze Tanzaniaanse bank leent nu geld uit aan 650.000 boeren. Prachtig.”

Waar komt die interesse vandaan? Bij de Amro en Van Lanschot deed u dat niet?

“Het moet iets zijn wat in de organisatie zit. Als ik dit bij een andere bank gedaan had, was dat mosterdzaadje op steen geland.”




Was dat ook een reden om Van Lanschot te verlaten voor Rabobank?

“De heer Koopmans heeft mij weggelokt. Achteraf was dat goed ook, want ik was al elf jaar en negen maanden voorzitter van Van Lanschot. Dat is erg lang.”

Wat trok u aan in Rabobank?

“Toch wel die grootschaligheid. Rabo is een echte volksbank: voor iedereen, van iedereen. Ik vond dat aandeelhoudersdenken toen al – ik heb Van Lanschot zelf naar de beurs gebracht in 1999 – bullshit. We brachten een minderheidsbelang naar de beurs. De directeur van Shell Pensioenfonds kwam naar me toe en zei: ‘Dat kunt u niet maken’. Ik zei: ‘Ik blijf erbij’. We stapten naar de beurs met een koers van 37,5 euro. Als ik echt de aandeelhouder zou moeten dienen, had ik de bank moeten verkopen aan KBC of Generale. Ik weet zeker dat ze 100 euro per aandeel hadden gegeven. Maar dan is die bank kapot en zijn de aandeelhouders rijk.”

Hoe kijkt u als ex-Amro-man aan tegen de overname van ABN Amro?

“Ik las met een zekere tevredenheid dat belager TCI een verlies heeft geleden van 50 tot 60 procent in India. Boontje komt om z’n loontje. Ik heb in mijn Amro-tijd met bloed, zweet en tranen kantoren opgezet in Tokio en Dubai. Als je nu in Venetië komt, staat er een RBS-kantoor. Geen ABN Amro. Het is allemaal weg, allemaal weg!”

In uw Van Lanschot-periode zou u gevraagd zijn lid te worden van de rvb van ABN Amro.

“Als ze mij toen hadden gevraagd, had ik dat niet gedaan. Ik zat net bij Van Lanschot. Ik vond het prachtig om die bank op te bouwen. Dat is mooier dan een rolletje te spelen in de raad van bestuur. Als je een keer voorzitter bent geweest, wil je niks anders meer. Het is geen kwestie van macht. Als je zelfvertrouwen hebt, als je weet dat je iets kunt, dan is het frustrerend als je dat niet kunt uitoefenen. Als lid van de raad van bestuur zou ik ook geen stempel op het bedrijf kunnen drukken. Dat bevalt je vanaf een bepaalde leeftijd niet meer.”

Hekelt u de aandeelhouder omdat u de voorzitter bent van een niet-beursgenoteerde bank? Amro was ook gericht op de aandeelhouder.

“Nee, die bank was tot in de jaren negentig gericht op dienstverlening. De koers deed tussen 1969 en 1982 niks, en niemand maakte zich daar druk om. Het was een nutsaandeel. Zo bekeek men het aandeel ook. Er was een goed dividend. Saai verder. Klaar. Zo horen banken te zijn. Dat van die aandeelhouderswaarde is Angelsaksisch denken. We hebben ons tot twee jaar geleden steeds moeten excuseren dat we niet-beursgenoteerd zijn. Voor het eerst zijn we er trots op dat we niet dat soort aandeelhouders hebben.”

Moeten banken nutsbedrijven worden?

“Mijn stelling is: de meerderheid van de aandelen van beursgenoteerde banken moet in handen zijn van zeer duurzame instellingen met een lange beleggershorizon. Dat zou een Fentener van Vlissingen, of pensioenfondsen kunnen zijn. De grootste stakeholders zijn de klanten.”

U heeft Rabo meer zelfvertrouwen gegeven. Maar u ondermijnde het vertrouwen in het financiële stelsel door de kritiek op ING en Fortis. U speelde met vuur.

“We reageerden op vragen van bijvoorbeeld journalisten. Die vroegen of we meer spaarders kregen. Ja, er komen wel wat meer spaarders, zeiden we. Hoeveel dan? Kijkt u zelf maar. Wij maakten vorig jaar bekend dat we een verlies leden op riskante hypotheekproducten van maximaal 700 miljoen euro. De concurrenten maakten lagere bedragen bekend. Bijna allemaal riepen ze dat de verliezen minimaal waren. Minimaal! In september bleek dat het om verschrikkelijk hoge bedragen ging. Het enige wat we toen zeiden was: u moet beter kijken naar de bankcijfers, want ze boeken wel degelijk grote bedragen af via het eigen vermogen. Er werd toen gezegd dat we ons denigrerend hadden uitgelaten over de concurrenten. Dat was niet de bedoeling. Het was wel zo dat we de pers wat hebben bijgepraat. De persanalyses waren tot en met augustus vorig jaar niet diepgravend. Wij zijn niet uitgegleden over een bananenschil. We zeiden dat de bananenschil ergens anders lag.”

Menig bankier was boos op u. DNB zou u op het matje hebben geroepen vanwege de provocerende uitlatingen.

“DNB heeft niets gedaan. Bij ons ging de telefoon niet over. We zijn veel transparanter dan de grote beursgenoteerde banken bij het naar buiten brengen van risico’s. Dat kan hier ook, omdat we niet-beursgenoteerd zijn. We bespreken de financiële zaken vier keer per jaar met onze leden. We moeten het wel naar buiten brengen. Ik weet niet of een voorzitter van een beursgenoteerde bank ook zo pro-actief zou zijn geweest.”

Waar moet de Rabobank over vijf jaar staan?

“Merkwaardig is dat we een beweging zien naar het nationaal bankieren. Dat deed ik ook toen ik 40 jaar geleden begon op de Coolsingel. Toen waren er nationale banken, op ABN na. Ik was de eerste bij Amro die met een miljoen gulden naar Tokio werd gestuurd om er een kantoor te openen. Ik zie een tegenbeweging. Banken werken weer nationaal. Dat beluister ik ook bij minister Wouter Bos. Hij vindt dat banken niet te groot moeten worden. Anders kan hij ze niet redden. Daar heeft-ie een beetje gelijk in.”

Zijn Nederlandse banken te groot geworden?

“Drie jaar geleden waren we met z’n allen trots op die staatjes van hoe groot ons bankwezen was in vergelijking met ons bruto nationaal product. Wel vijf tot zeven keer groter. Nu is dat een zwakte. Als er scheuren ontstaan in het bankwezen, kan de Staat niet het totale bankwezen redden.”

U heeft 40 jaar gewerkt. Wat gaat u nu doen?

“Ik vind het aardig straks eens een agenda te hebben die leger wordt. Daarna wil ik iets doen met mijn theoretische achtergrond: filosofie en theologie. Dat, maar hoe is volslagen onduidelijk, wil ik combineren met 40 jaar bankervaring. Ik schrijf een boekje over duurzaam bankieren. Ik was graag nog even teruggeweest naar Tanzania. Om te zien hoe die 650.000 boeren daar nu bankieren. Maar dat red ik niet meer voor mijn pensionering.”

[ jeroen.kerkhof @reedbusiness.nl ]

[ walter.devenijns @reedbusiness.nl ]