ahold | actueel

Ahold heeft een luxeprobleem. Op de Nederlandse markt is het supermarktconcern de afgelopen jaren zó succesvol geweest, dat de vraag zich opdringt wanneer de grenzen van de groei zijn bereikt. Een belangrijke zorg, want aandeelhouders zien de gigant (omzet 25,7 miljard euro, 2.900 winkels, 200.000 werknemers) graag dóórgroeien.


Tijdens de aandeelhoudersvergadering op 28 april probeerde topman John Rishton zijn gehoor gerust te stellen. In het Amsterdamse Muziekgebouw aan ‘t IJ stelde de 51-jarige Brit dat er nog plenty ruimte is voor groei in Nederland. Volgens Rishton kan Albert Heijn nog genoeg nieuwe winkels openen en veel meer non-foodartikelen als keukengerei, servies, textiel, boeken en elektronica verkopen.

Groei in non-food. Dat klinkt prachtig. Maar hebben we dat al niet eerder gehoord? Ahold heeft een lange traditie van mislukte non-foodambities. Oud-bestuurder Gerrit Heijn (1895-1984) verzette zich altijd fel tegen non-food, herinnerde zijn neef Ab Heijn zich in zijn biografie De memoires van een optimist . ‘Wij zijn van de krenten en rozijnen. Als kruidenier hebben we niets meer te leren, maar op dit gebied zijn we beginnelingen’, waarschuwde oom Gerrit.

Aholds pogingen om geld te verdienen met non-food gaan terug tot 1961. Dat jaar overweegt het bedrijf Blokker te kopen. Dat gaat niet door, omdat er binnen de familie Heijn onenigheid over bestaat. Begin jaren zeventig begint het opnieuw te kriebelen. ‘De non-foodmarkt was voor ons aantrekkelijk omdat het publiek relatief steeds minder geld aan levensmiddelen besteedde (…) de omzet van duurzame goederen steeg veel sneller’, verklaart Heijn in zijn biografie. Een poging om de Bijenkorf te kopen, strandt in 1970 op cultuurverschillen.

De Zaanse kruideniers wagen dan maar op eigen kracht de sprong naar non-food. In 1974 openen zij in Vlaardingen hun eerste Miro, een megawinkel die zowel levensmiddelen als non-food verkoopt. Miro zou Nederland moeten veroveren, maar het bedrijf onderschat het verzet van lokale winkeliers en gemeenteraden. De angst dat de hypermarkten het (winkel)leven uit de binnensteden zuigen, staat de afgifte van vergunningen in de weg. ‘Door alle tegenwerking konden wij slechts dertien Miro’s realiseren’, aldus Heijn. ‘De hele operatie was gebaseerd op een bestand van 30 winkels, zodat de aanloopverliezen ons in het gezicht sloegen.’ In de jaren tachtig draagt het concern Miro ten grave. Verlies: 120 miljoen gulden. Ab Heijn noemt Miro in 1997 ‘de grootste flop in de geschiedenis van Ahold’.




Scheur in de broek


Ondanks deze scheur in de broek blijft non-food lonken. Zo koopt Ahold in 1996 Stop&Shop voor 4,8 miljard gulden, mede omdat de Amerikaanse keten veel kennis en ervaring met non-food herbergt. Die expertise wil Ahold, destijds aan de vooravond van een megalomane internationale groei, wereldwijd benutten.


Dat blijkt echter minder eenvoudig dan gedacht. Non-food slokt veel winkelruimte op en sommige categorieën, zoals kleding, zijn trendgevoelig. Daardoor kunnen snel verouderde, onverkoopbare voorraden ontstaan. Ook zijn supermarkten niet gewend aan de retourstroom die bij non-food gebruikelijk is. Als een apparaat kapot is, wil de klant ermee terug naar de winkel.

Toch blijft Ahold het proberen. Begin 2000 onthult Albert Heijn-directeur Ronald van Solt plannen voor een megasuper, waarin veel meer dan alleen voedsel wordt verkocht. Met een oppervlakte van 3.000 tot 4.000 vierkante meter zullen de nieuwe winkels tot drie keer groter zijn dan een gemiddelde Albert Heijn. Vanwege het Miro-trauma komen de retailpaleizen onder de vertrouwde vlag van Albert Heijn. Van Solt ziet ruimte voor 150 tot 200 grote winkels in Nederland.

Het duurt echter nog tot februari 2002 voordat de eerste Albert Heijn XL de deuren opent, in Arnhem. Inmiddels is Van Solt opgevolgd door Dick Boer, die bij SHV-dochters Makro en Maxis ruime ervaring opdeed met non-food en grote oppervlaktes. Bij de eerste opening blijken de ambities overigens flink getemperd. Boer zegt te streven naar 50 XL’s in 2010.




Boekhoudfraude


Begin 2003 wordt Ahold midscheeps geraakt door de boekhoudfraude. Topman Cees van der Hoeven maakt plaats voor Anders Moberg, die Ahold ingrijpend saneert. De multinational trekt zich daarbij terug uit talloze landen. De ambitie met non-food overleeft de storm echter. Moberg zegt nadrukkelijk niet alleen het snoeimes te hanteren, maar ook ruimte te zien voor autonome groei. Daarbij zet de Zweed juist zwaar in op non-food. Eind 2004 haalt hij Bart Karis (ex-Ikea) naar Ahold om het thema op een hoger plan te brengen.


Ahold richt er zelfs een aparte vennootschap voor op: Ahold General Merchandise bv. Karis krijgt steun van Ton van Eijk (concept), Ed Matser (financiën) en Erik van ’t Hoff (personeel). Zij leiden een team van tientallen Ahold-mensen, freelancers en externe adviseurs. “Het was de grootste uitdaging uit mijn carrière”, kijkt Karis terug. “Ik moest een wereldwijde organisatie opzetten, met eigen inkoop, IT-systemen en mensen. Ik kon samenwerken met de beste mensen uit de retailwereld.”

Toch blijkt de ingeslagen weg in 2006 een doodlopende te zijn. Binnen Ahold groeit de weerstand tegen de kostbare en risicovolle operatie en de zelfstandige positie van General Merchandise. Bovendien trekt Ahold zich van zo veel markten terug, dat de wereldwijde aanpak onnodig blijkt.

Volgens Karis was de timing verkeerd. Omdat Ahold op dat moment een krimpende organisatie is, krijgt hij de supermarktdochters niet echt mee. “Zij geloofden op dat moment onvoldoende in non-food”, laat hij weten. “Dat had impact op het volume. En om winstgevend te zijn, moeten grote volumes worden gedraaid. Toen de winst achterbleef, nam de druk uit de raad van bestuur toe.”

Karis, tegenwoordig topman van textielketen Zeeman, vertrekt eind 2006 bij Ahold. ”Achteraf denk ik dat zo’n project beter vanuit een dochterbedrijf als Albert Heijn, ICA of Giant Carlisle kan worden opgestart. Bij succes kan het dan worden uitgerold.” Zijn vertrek betekent geen subiet einde voor het project. “Non-food was toch een beetje Mobergs kindje”, aldus een ex-teamlid, dat anoniem wil blijven.

In april 2007 lekt uit dat Ahold zelfs een overname van warenhuis Hema overweegt. Moberg, die een maand later bij Ahold vertrekt, ontkent. Wel herhaalt hij dat Ahold in non-food moet groeien. “Maar daarvoor hebben wij Hema niet nodig.”

Mobergs opvolger John Rishton is de non-foodorganisatie minder gunstig gezind. Zonder pardon trekt de nieuwe topman de stekker eruit. Bij de ontmanteling worden veel mensen intern herplaatst. Anderen, zoals Van Eijk, Matser en Van ‘t Hoff, nemen afscheid van Ahold.




Mottenballen


Ook met de XL-winkels, die dienen als verkoopkanaal voor non-food, wil het niet echt vlotten. “Wij bezitten inmiddels 29 XL’s. Het doel van 50 winkels in 2010 halen wij waarschijnlijk niet”, erkent woordvoerster Anoesjka Aspeslagh van Albert Heijn.


Onder Rishton lijkt non-food volledig van de agenda te zijn verdwenen. Totdat Ahold-bestuurder Dick Boer het thema twee maanden geleden opeens uit de mottenballen haalt. Boer vertelt Het Financieele Dagblad een ‘AH-waardig aanbod in non-food’ te ontwikkelen. Ook Rishton blaast tijdens de recente aandeelhoudervergadering weer nieuw leven in non-food.

Gevraagd naar de nieuwe plannen, doelstellingen en slagingskansen, blijft het concern vaag. “We kunnen daar moeilijk op ingaan, mede omdat het commercieel gevoelig is”, aldus Ahold-woordvoerster Caro Bamforth. “Bovendien geven wij bij onze doelstellingenen geen aparte targets voor non-food.” Ook dochter Albert Heijn is terughoudend. Wel wil woordvoerster Aspeslagh verklappen dat het bedrijf non-food onder eigen label wil brengen. “Dat label moet heel nadrukkelijk een AH- look and feel krijgen. Het is echter te vroeg om daar meer over te zeggen. Eind dit jaar, als het onderwerp voor onze klanten concreter vorm krijgt, kan dat waarschijnlijk wel.”

Het lijkt Ahold dit keer ernst te zijn. Uit onderzoek van FEM (zie kader) blijkt dat de supermarktgigant inmiddels het non-foodmerk Mozaii heeft gedeponeerd.





[ mathijs.smit @reedbusiness.nl ]