Ceo Zeeman textielsupers Bart Karis: ‘Goedkoop is niet meer
genoeg’

ceo zeeman textielsupers bart karis | interview

Directievoorzitter Bart Karis van textielketen Zeeman is een no-nonsense figuur. Zijn linkermondhoek hangt een beetje, waardoor hij een nonchalante, wat stoere indruk maakt. De zeilliefhebber, eigenaar van een Randmeer die op de dag van het interview in de thuishaven Stavoren te water wordt gelaten, zit niet strak in het pak maar draagt ter gelegenheid van de zonnige voorjaarsdag een blauw overhemd en een bruin linnen jasje.


Karis’ stevige persoonlijkheid komt goed van pas als topman van de textielketen, die nog steeds in handen is van de eigenzinnige oprichter Jan Zeeman. “Jan is heel uitgesproken, maar ik kan ook heel dominant zijn”, benadrukt hij op zijn hoofdkantoor in Alphen aan den Rijn.

Twee jaar geleden trad Karis aan bij Zeeman, met een omzet van ruim 500 miljoen euro (exclusief btw), 6.500 werknemers en 1.050 winkels in de Benelux, Duitsland en Frankrijk. Nu z’n eerste resultaten zijn geboekt, acht hij de tijd rijp voor zijn allereerste interview als topman van Zeeman. “Ik ben vóór transparantie. Maar het heeft geen zin om al na een half jaar naar buiten te treden. Je moet een bedrijf eerst begrijpen.”

Karis behoort niet tot de Bekende Nederlanders in het bedrijfsleven. Zo werd hij, na zijn overstap van Ikea naar Ahold, door Nederlandse kranten per abuis omschreven als “een Zweedse designer, die een assortiment keukenartikelen zou gaan ontwerpen”. Toch heeft hij een imposante staat van dienst in de detailhandel.





Hoe bent u in de retail terechtgekomen?


“Dat is eigenlijk toeval. Na mijn studie Toerisme werkte ik enkele jaren in die sector in Duitsland. Maar voor promotie moest ik naar Frankfurt. Dat was mij te ver, want ik woonde in Mönchenglad-bach en hockeyde in Eindhoven. Bovendien wilde ik graag terug naar school. Ik kon toen een kaderopleiding volgen bij Vroom & Dreesmann, waar ik doorgroeide tot manager van de Kalverstraat, de oudste winkel van het concern.”




V&D was de spil van Vendex, toen nog van Anton Dreesmann. Was hij een vormende kracht?


“Dreesmann heb ik nooit ontmoet. Maar bij het katholieke familiebedrijf maakte ik wel kennis met het belang van loyaliteit. Het is een enorme verborgen kracht als medewerkers bereid zijn voor een bedrijf te knokken. Toen ik er werkte, ging het nog goed met Vendex, hoewel op het eind de eerste scheurtjes verschenen. Ik zeg het sans rancune , maar als je ziet wat er sindsdien met het bedrijf is gebeurd, lopen de tranen je toch over de wangen. Veel beslissingen zijn in elk geval voor Vroom & Dreesmann verkeerd uitgepakt, zoals de fusie met de Bijenkorf en Hema en de omvorming tot Maxeda.”




In 1989 maakte u een opmerkelijke stap naar Ikea. Waarom?


“Vroom & Dreesmann was destijds hét warenhuis van Nederland. Ikea stelde hier nog nauwelijks iets voor, met één grote winkel in Amsterdam en twee kleintjes in Sliedrecht en Duiven. In die tijd was bovendien alles mis met Ikea. Te duur, te veel hout en te veel geitenwollensokken. En er ontbrak altijd wel een schroefje. Maar het klikte. Ik viel voor de warme bedrijfscultuur. Ik ben er vijftien jaar gebleven. Eerst als winkelmanager, daarna als landenmanager Nederland. De laatste vier jaar was ik adjunct-directeur Europa.”




Hoe was het om te werken onder de legendarische oprichter Ingvar Kamprad en president-directeur Anders Moberg?


“Naast Ingvar en Anders heb ik bij Ikea met veel goede mensen gewerkt. Het is interessant om onder sterk leiderschap te werken. Daarvan leer je het meest. Je kunt veel van Moberg zeggen maar als hij ergens binnenkomt, verschijnt er wel iemand.”




Waarom vertrok u in 2004 bij Ikea?


“Tja, bij Ikea ga je eigenlijk nooit weg. Het was een moeilijke beslissing. Het concern is heel goed voor me geweest. Maar de laatste jaren was ik nauwelijks thuis. Europa was mijn kantoor, het vliegtuig was mijn bureau. Op een gegeven moment begonnen de koppies van mijn kinderen te hangen. Toen moest ik een keuze maken. Nadat ik had besloten te vertrekken, kwam ik mijn oude baas Moberg op Schiphol tegen. Hij gaf toen leiding aan Ahold. Dat balletje is gaan rollen. Hij wilde dat ik voor Ahold een wereldwijde divisie voor non-food opzette, de grootste uitdaging van mijn carrière. Het is er uiteindelijk niet van gekomen. Ahold bleek nog te veel bezig met de naweeën van het verleden (de boekhoudschandalen uit 2003, red.). Ik ben er eind 2006 vertrokken.”

Eind 2006 zocht textielwinkelketen Zeeman net een nieuwe topman. Eigenaar-oprichter Jan Zeeman, die in 1999 was vertrokken als directievoorzitter, had zijn opvolger Paul Schouwenaar de opdracht gegeven het concern te verkopen of naar de beurs te brengen. Schouwenaar wist het bedrijf aanvankelijk snel te laten groeien. Maar een verkoop of beursgang bleef uit. Bovendien daalde de winstgevendheid in 2004 en 2005 sterk. In de herfst van 2006 maakte Schouwenaar bekend te vertrekken, nadat eerder de directeuren voor financiën, commercie, inkoop en logistiek waren opgestapt. In De Telegraaf zei Zeeman onlangs dat de zwakkere prestaties voorkomen hadden kunnen worden als hij zich er eerder mee had bemoeid. Daarom werd hij in 2007, het jaar van Karis’ aantreden, alsnog commissaris bij het bedrijf. 


Waarom koos u destijds in hemelsnaam voor Zeeman, een bedrijf in onrustig vaarwater?


“Eigenlijk wilde ik eerst een half jaar lezen en zeilen. Maar in december ontmoette ik Jan Zeeman. Hij wilde snel schakelen. Dan weet je het wel. Dat halve jaar rust heb ik moeten loslaten.”




Jan Zeeman zei ooit dat hij zijn bedrijf eigenlijk zelf het beste kan leiden. Lastig?


“Jan heeft sterke meningen en kan die ook sterk uitdrukken. Er wordt weleens gezegd dat hij door zijn terugkeer als commissaris de teugels heeft aangehaald. Maar hij domineert de commissarissenvergaderingen niet. En bij onze maandelijkse een-op-eengesprekken fungeert hij meer als adviseur dan als allesbepalende eigenaar.”




Adviseur? Niet het beeld dat van hem bestaat.


“Jan is een slimme ondernemer. Hij weet dat er voor ondernemerschap ruimte nodig is. Het klinkt misschien gek, maar ik heb hier meer ruimte dan ik ooit heb gehad. Jan straalt een groot vertrouwen in mij uit.”




Wat trof u in 2007 bij Zeeman aan?


“Absoluut geen chaos. De directiewisselingen behoren tot een natuurlijk proces. Mensen zoeken na een tijd nieuwe uitdagingen. Zij lieten een gezond bedrijf achter. Alleen de autonome groei viel wat tegen. Wij groeien nog steeds, maar de markt verandert. Zeeman is niet meer de enige die sterk is in goedkoop textiel. Andere partijen, ook branchevreemde spelers als supermarkten en drogisterijen, zijn steeds actiever onderin de markt. De concurrentie is veel groter geworden.”




Hoe wapent u Zeeman daartegen?


“Wat mij opviel, is dat er binnen dit bedrijf weinig was vastgelegd. Iedereen heeft geel-blauw bloed, maar niemand weet precies wat die verborgen kracht is. Het zit in veel hoofden, maar staat nergens op papier. Daarom hebben we omschreven waar Zeeman voor staat.” Karis toont een aantal slides en folders, waarin dat gedachtegoed is vastgelegd.




Moet u niet gewoon nóg goedkoper worden?


“Nee. Goedkoop blijkt tegenwoordig niet meer genoeg. C&A afficheert zich met Jan Smit als goedkoop én sympathiek, supermarkt Jumbo combineert goedkoop met veel service. H&M en Ikea zijn goedkoop én stijlvol. Ook wij kunnen ons imago aanvullen, als goed én goedkoop. Door alleen goedkoop te zijn, ontstaat soms het misverstand dat we goedkope rommel aanbieden. Het woord ‘goed’ in ‘goedkoop’ schrijven wij daarom vanaf nu in hoofdletters.”




Hoe blijft u de concurrentie verder de baas?


“Wij gaan sterker benadrukken hoezeer wij maatschappelijk verantwoord ondernemen. Daarmee doel ik niet op onze steun aan een kindertehuis in India. Dat zijn de extra’s. Ik heb het meer over de totale manier waarop wij zakendoen, inkopen en zorgdragen voor het milieu en onze mensen. Ook worden de winkels aangepast. Zeeman staat bekend als gezellige snuffelwinkel, maar is nu iets té chaotisch. In het nieuwe winkelbeeld worden producten met meer trots gepresenteerd. Maar wij gaan Zeeman niet herpositioneren. Integendeel, het bedrijf wordt juist sterker verankerd in het lageprijssegment. Verder vernieuwen wij ons logo. ‘Koos Matroos’ verdwijnt niet, maar wordt eigentijdser.” Karis wijst naar buiten, waar de eerste truck met het nieuwe logo staat te glimmen. De doelstelling ‘Op weg naar 1.500 winkels in Europa’, die prominent op de oude vrachtwagens stond, is echter verdwenen.




Is die groeidoelstelling van tafel?


“Ik noem hier geen groeidoelen. Als we die missen, hangt u aan de telefoon. Familiebedrijven zijn vooral gericht op kwalitatieve groei. Ik ga niet zeggen: we openen 100 nieuwe winkels per jaar. Ik heb liever 70 goede winkels, dan 100 slechte.”




Sinds uw aantreden waren het er echter slechts 40 per jaar.


“Bij Ikea leerde ik dat het goed is om soms bewust op de rem te gaan staan, om intern te reorganiseren. Inmiddels is Zeeman klaar voor nieuwe groei. Iedereen barst hier van de ambitie. Wij willen marktleider zijn. Dat is in de Benelux-landen al bereikt. In Duitsland en Frankrijk nog niet. Maar in Frankrijk openen we momenteel elke paar weken weer een nieuwe winkel. En in Duitsland kopen we nu elf winkels uit de failliete boedel van Keilbach.”




Profiteert u van de recessie door failliete concurrenten te kopen?“Het zou dom zijn om daar niet naar te kijken. Zeeman beschikt over een sterke vermogenspositie. Veel andere bedrijven zuchten juist onder schulden. Dat biedt kansen, al wordt financiering ook voor ons duurder. Maar wij hebben een uitstekende relatie met onze huisbank ING. Als zich een grote overnamekans aandient, is de financiering geen probleem. Een beursgang of verkoop is absoluut niet meer aan de orde, wij kunnen groeien op eigen kracht.”





Dus die 1.500 winkels gaan er onder uw leiding tóch komen.


“Dat kan ik garanderen.”




[ mathijs.smit @reedbusiness.nl ]