ceo impress Francis Labbé | interview

Et had niet veel gescheeld of de groenten van Bonduelle en de verf van AkzoNobel waren afgelopen najaar niet door blik omhuld. Impress, na het Amerikaanse Crown de grootste fabrikant van blikjes en spuitbussen, kon nauwelijks aan blik komen.


Dankzij de crisis is dat probleem voorbij, meldt Francis Labbé, de Franse chief executive officer (ceo) van Impress. Staalconcerns als ArcelorMittal en Corus leveren weer blik aan Impress, dat zijn blikken en spuitbussen verkoopt aan multinationals als AkzoNobel, Del Monte, Heinz en Procter & Gamble. Ook Heineken hoeft niet bang te zijn dat er dit jaar geen beertenders worden gemaakt.

Het aanbod van blik is verzekerd, maar toch wordt 2009 geen makkelijk jaar, voorspelt Labbé. Hij vergelijkt de positie van zijn bedrijf met die van beleg in een sandwich. Zoals het beleg klem zit tussen de boterhammen, zo zit Impress klem tussen staalconcerns en de producenten van groenten, verf en vis. Aan de andere kant: met een omzet van 1,75 miljard euro en een mondiaal marktaandeel van 12 procent is Impress een powerhouse op blikgebied. Het bedrijf heeft 56 fabrieken in 21 landen en 7.600 werknemers.

Impress ontstond in 1997 toen de metalen verpakkingen van het Franse Pechiney, onder leiding van het Britse private-equityhuis Doughty Hanson, werden samengevoegd met de verpakkingen van het Duitse Schmalbach-Lubeca. Dat laatste bedrijf was ook een bijeen gekochte blikmultinational met Nederlandse wortels: het voormalige Thomassen & Drijver Verblifa behoorde ertoe. Nog altijd heeft Impress hier vijf fabrieken: in Leeuwarden, Zaandijk, Doesburg, Deventer en Hoogeveen. Doughty Hanson is sinds twee jaar ook eigenaar van waterzuiveraar Norit.

Net terug van een bezoek aan het Nederlandse hoofdkantoor en onderweg naar Parijs praat Labbé op Schiphol met FEM. Hij spreekt over de grote macht van grote staalproducenten, de fusie tussen AkzoNobel en ICI, de overeenkomsten tussen blik en de Porsche Carrera, de gevolgen van de crisis en het voordeel van de afgeblazen beursgang. En of we alsjeblieft kunnen ophouden met dat stupide IFRS-systeem.



U zat medio vorig jaar bijna zonder blik. Hoe kon dat?


“Staalfabrikanten wilden het niet meer leveren. Ze konden aan andere klanten meer verdienen, zoals de auto-industrie die toen nog op volle toeren draaide.”


U had toch contracten?


“Tuurlijk. Maar wat kunnen wij doen als zij zich daar niet aan houden? We maken blikjes en zijn afhankelijk van de leveranciers van blik. Zo is het nu eenmaal. Wij hebben met de leveranciers gepraat. Managers van de afdelingen van staalfabrieken waar blik wordt gemaakt, hebben voor hun bazen op de knieën gelegen. Ze kregen zelf te weinig grondstoffen om blik te maken. Maar die bedeltocht heeft niet altijd gewerkt.”


En toen…?


“Restte ons één ding: de spotmarkt. Maar daarmee waren we wel een stuk duurder uit. Bovendien kampten we toch al met fikse kostenstijgingen. Energie, transport, coatings, inkt, alles werd vorig jaar duurder.”



U bent afhankelijk van ArcelorMittal, Corus, US Steel enRasselstein. Zijn die zo machtig?


“In Europa zijn we van die vier afhankelijk. Elders in de wereld hebben we meer leveranciers. De staalwereld is veranderd. Dat dat komt vooral door de vorming van ArcelorMittal. Vroeger was het een markt met veel spelers die vooral gericht was op omzet. Nu is het een profitbusiness geworden. De staalbedrijven die er nog zijn, gebruiken hun marktmacht.”


Doen uw klanten dat ook? Merkt Impress het bijvoorbeeld als AkzoNobel samengaat met ICI?


“Ja, ook zij kunnen hun macht gebruiken. En dat doen ze ook.”


Nog winst gemaakt vorig jaar?


“Ja. Op een omzet van 1,75 miljard draaiden we een ebitda-marge van 13 procent (227 miljoen euro, red.). In dat operationele resultaat zijn geen eenmalige kosten meegenomen.”




Ebitda… Maar nettowinst?


“Ach, nettowinst, dat is toch niet interessant. Onze eigenaar (Doughty Hanson, red.) kijkt daar niet naar. Bovendien, wat zegt dat winstcijfer eigenlijk? Het gaat om kasstromen.”




Banken zijn in de huidige tijden wel in nettowinst geïnteresseerd. Rente moet ook in plat geld worden betaald.


“Dat is waar. Ik geef toe, we zijn highly leveraged , maar niet in de problemen. We hebben al jaren een B-rating van Standard & Poor’s. We hoeven pas over een paar jaar een grote lening af te betalen.”


Winstcijfers zijn toch niet onbelangrijk…


“Ach, je kunt ze sturen. En wat zeggen ze nou? Neem het IFRS-systeem. Stupide! Het dwingt je de waarde van je bezittingen op een bepaalde datum te berekenen. In goede tijden zijn die bezittingen dus veel waard. In tijden dat het slecht gaat, zijn ze weinig waard. Zo creëer je winsten én verliezen die er in werkelijkheid niet zijn. Kijk naar de jaarcijfers die bedrijven nu presenteren: door de waardeverminderingen zijn ze rood gekleurd. Het IFRS-systeem is zo ongeveer het stomste wat de mens ooit heeft uitgevonden.”


Zo…


“Al die regels. De Sarbanes-Oxley-wetgeving, ook zoiets. Waarom is die er? Vanwege de affaires rond Enron en WorldCom. Twee bedrijven. Uit de VS. Amerika heeft die wetgeving aangenomen en niet-Amerikaanse bedrijven moeten er aan voldoen. Heeft Sarbanes-Oxley de crisis voorkomen? Nee. Die wetgeving leidt tot niets en beschermt nergens tegen. Ik hoop dat de crisis een eind maakt aan die onzin.”




Impress wilde eind 2007 naar de beurs. Dan had u ook aan die regels moeten voldoen.


“Klopt. We zouden op 1 november 2007 gaan, maar de eerste tekenen van een crisis waren er toen al. Toen de koers van Rexam (een beursgenoteerde fabrikant van blikjes voor dranken, red.) terugliep, is besloten de beursgang uit te stellen. Toen de koersen daalden, is die verder uitgesteld. Kijk, als Doughty Hanson Impress naar de beurs wil brengen, dan gaan we. Maar ik ben er niet rouwig om dat het niet is doorgegaan. Op de beurs moet je aan alles en iedereen verantwoording afleggen. Je moet voldoen aan codes zoals die van Tabaksblat. Dat kost geld en tijd. Je moet op roadshow. In die tijd kun je je bedrijf niet managen. Een beursgang brengt veel zaken met zich mee die een ceo van zijn werk afhouden.”




U heeft weer blik en uw afnemers zitten vooral in de voedingsindustrie. Die is niet erg crisisgevoelig. Aanbod geregeld, afzet gegarandeerd. Impress krijgt het in 2009 makkelijker dan in 2008.


“Dat valt nog te bezien. Een deel van onze klanten, zoals de verf-industrie, voelt de crisis wel. Het is de vraag hoe onze afnemers en consumenten de prijsverhoging verteren die wij hebben doorgevoerd. Door de sterk gestegen kosten in 2008, hebben we onze prijzen fors verhoogd. Met vrijwel al onze afnemers hebben we een akkoord bereikt over de prijzen voor 2009. Daardoor worden producten als groenten-in-blik al snel 10 procent duurder. Het kan zijn dat onze afnemers daardoor voor andere verpakkingen kiezen, zoals glas of kunststof. Probleem is verder dat de prijzen voor staal lager zijn dan vorig jaar, maar die van blik niet. Ten slotte is de vraag wat er na de crisis gebeurt. Duurdere grondstoffen? Een tekort aan blik? Dat zou zeker kunnen. Ik verwacht niet dat 2009 een rampjaar wordt, maar een stevig gevecht moeten we wel leveren.”




Hoe ziet een blik er over tien tot vijftien jaar uit?


Labbé pakt een boek dat bij het tienjarig bestaan van Impress werd uitgegeven en wijst op een pagina met twee Porsche’s Carrera: één uit 1964 en één uit 2004. “Kijk, ze verschillen qua uiterlijk nauwelijks van elkaar. Maar de Carrera uit 2004 heeft een topsnelheid van 285 kilometer, die uit 1964 van 170. De ‘2004’ heeft een krachtigere motor, is langer, breder én 400 kilo zwaarder. In zekere zin lijken blikken op Carrera’s. Qua uiterlijk is er weinig veranderd. Maar de huidige blikken zijn veel beter dan die van vroeger. Er zijn ook verschillen met de Carrera. Die is zwaarder geworden, blik lichter. De Carrera van nu is 60 procent duurder dan die van toen. Een blikje is 50 procent goedkoper geworden.”


“Wat er in de toekomst verandert? Veel, maar u zult het niet zien. Nu is een blik opgebouwd uit drie delen, dat worden er twee. We zullen minder grondstoffen per blik nodig hebben en blik wordt dunner. Het is al dun, maar ervaring leert me dat het altijd dunner en lichter kan. We zullen blikken in meer verschillende vormen maken. We maken nu blikken die geschikt zijn voor de magnetron. Blik en magnetron passen niet zo goed bij elkaar. Het blik moet sowieso worden opengemaakt en dan komen de warmtegolven alleen langs de bovenkant binnen. We maken nu brede blikken, waardoor er meer warmtegolven het blik in komen.”





Welke ceo bewondert u?


Na lang nadenken: “Jean Riboud, hij was van 1965 tot 1985 topman van Schlumberger (een grote dienstverlener aan de olie-industrie, red.). Aardige man, kon goed met mensen opschieten, erg gericht op technologie, op service, op veiligheid.”




Nederlandse managers zeggen altijd: Jack Welch. 


“Hm ja, Welch. Ik neem geen mensen aan van General Electric. Ik denk dat er maar twee mensen bij Impress werken die van GE komen. Mensen van GE zijn eeh, moeilijk in te passen. Ze zijn slim, zeker, denken groot, maar passen niet goed bij ons. Waarom? Tja, lastig te verwoorden. Ik weet het eigenlijk niet precies.”





[ koos.schwartz @reedbusiness.nl ]