'Mijn vrouw geeft vaak ongezouten kritiek’

wat verder ter tafel komt

Als lunchlocatie heeft Gerard Van Dijk gekozen voor Het Roode Koper, een restaurant op een landgoed in het Leuvenumse bos, midden op de Veluwe. “Deze locatie ademt grandeur”, zegt hij. “Buitenlandse gasten zijn altijd flabbergasted .” Van Dijk gaat voor het lunchmenu dat chef-kok Arjen Bonder voorstelt, op één ingrediënt na. “Zonder ganzenlever, ik snap niet dat jullie dat nog leveren.”


NEM’s belangrijkste producten zijn stoomgeneratoren en -ketels, tientallen meters hoge torens vol met pijpen, die stoom produceren voor stoomturbines in elektriciteitscentrales. Tot Van Dijks spijt stellen veel mensen zich bij een ketel techniek van 100 jaar oud voor. “Vies, smerig, met een vuurtje eronder. Maar wij zijn bezig op de rand van wat technisch mogelijk is. Met één doel: zo efficiënt mogelijk produceren en zo veel mogelijk CO2-uitstoot reduceren.”

De afkorting NEM (niet te verwarren met Nederlandse Energie Maatschappij) stond ooit voor de Nederlandsche Electrolasch Maatschappij. Onder Van Dijk is NEM gaan diversifiëren. Het verkoopt nu ook stoomgeneratoren voor drie andere toepassingen: raffinaderijen, een zonne-elektriciteitscentrale en installaties voor enhanced oil recovery (EOR), waarbij olieconcerns stoom gebruiken om meer olie uit uitgeputte oliereservoirs te persen. “Het lijkt simpel, maar het is hightech.”

Van Dijk werd in Australië geboren, als kind van geëmigreerde Nederlanders. Toen hij zeven was overleed zijn vader, waarna het gezin besloot terug te keren naar Nederland, onder meer vanwege de betere sociale zekerheid. Als oudste zoon kreeg Van Dijk de verantwoordelijkheid die anderen pas twintig jaar later krijgen. “Mijn moeder zei: ‘Jij bent nu de man in huis.’” Misschien is Van Dijks ambitie toen gevormd, hoewel hij zegt dat hij zich dat nooit heeft gerealiseerd. “Net als Marokkaanse kinderen moest ik eerst Nederlands leren. Ik dacht: als ik het niet maak, wie dan wel?”

Als scholier wilde Van Dijk piloot worden, maar vanwege zijn slechte zicht gaf hij die ambitie op. Hij hield ook van sleutelen aan brommers en koos daarom voor werktuigbouwkunde. Eerst op de hts, later op de TU in Eindhoven. Halverwege zijn studie ging hij werken voor Shell, waar hij vervolgens ruim vijftien jaar bleef. In 1994 stapte hij over naar NEM, als projectmanager. Van die overstap stonden ze bij Shell wel even te kijken, vertelt hij. “Je ging niet weg bij Shell. Personeelszaken had geen procedure voor iemand die ontslag nam.”

Van Dijk mocht in 2001 het zieltogende Stork in Hengelo gaan leiden dat NEM in de jaren negentig had overgenomen. Stork richtte zich op grote elektriciteitscentrales, maar die markt was ingestort. “Daar heeft Stork de boot gemist. Ik noem het de leunstoelen-dikke-sigarenmentaliteit. Er werd onderling een glaasje gedronken en besloten waar een project naartoe ging.” Van Dijk slaagde voor deze vuurproef als turnaround-manager. “Er was wel een berg aan knowhow in huis. Het lukte daarom binnen een jaar nieuwe projecten en producten te hebben, zoals industriële ketels voor raffinaderijen.”

Na 2001 stortte de Amerikaanse elektriciteitsmarkt in en in 2002 ging NEM’s moederbedrijf, het Duitse conglomeraat Babcock Borsig, failliet. Een jaar lang leidde NEM een onzeker bestaan. “Onze markt was weg en onze moeder was weg. Leveranciers leverden alleen cash on delivery en klanten vroegen zich af hoe kredietwaardig we waren.”

In september 2003 werd NEM gered door de Nederlandse investeringsmaatschappij HTP Investments. Dit vehikel van de investeerders Hendrik van den Hombergh en Wim de Pundert vroeg Van Dijk in 2006 NEM weer vlot te trekken. Die was na zes jaar op en neer reizen tussen Gouda en Hengelo juist naar Twente verhuisd – NEM’s hoofdkantoor staat in Leiden. “Na lang overleg met mijn vrouw heb ik het geaccepteerd.” Hijzelf, zijn vrouw en drie kinderen hadden het inmiddels te veel naar hun zin in Twente om wéér te verhuizen.

Bij NEM gooide Van Dijk het roer om. Hij besloot te diversifiëren om het bedrijf minder afhankelijk te maken van stoomgeneratoren. “Daarvoor hadden we de kennis en de mensen in huis. Onze concurrenten zitten vooral in Zuidoost-Azië en Korea. Met Nederlandse tarieven zouden we het niet redden. We moesten iets extra’s bieden om een behoorlijke marge te maken.” Hij nam nog een andere drastische maatregel: “Ik heb als eerste 50 procent van alle offertes geschrapt. We schoten op alles wat voorbij kwam.”

Van Dijk: ”Ik ben op zoek naar klanten met een probleem, het liefst een probleem waarbij ik de enige ben die het kan oplossen. Waarom zou de klant een euro meer betalen voor een installatie die hij ook in Korea kan krijgen? Het gaf een behoorlijk schokeffect. Intern, maar ook bij klanten.”

Iets meer dan twee jaar na zijn aantreden staat NEM er goed voor. In 2008 groeide de omzet van bijna 200 miljoen euro naar 300 miljoen euro. Het nettoresultaat vertwintigvoudigde.


Waar begon u aan als ceo van NEM? De omzet was gekelderd van 150 naar 100 miljoen, het nettoresultaat was nog maar 1 miljoen.


“Het was nog veel erger. De verkoopdoelstelling was 120 miljoen en de orderintake was op dat moment 12 miljoen. En dan zei ik nog eens: schrap de helft van alle offertes maar.”


Dan moet HTP Investments het idee hebben gehad dat het een kat in de zak had gekocht.


“Ja, zeker in het begin hebben ze hun twijfels gehad. Dat is ook mede de reden geweest dat HTP afscheid heeft genomen van mijn voorganger. In december 2006 hadden we een erg lastige periode. Je hebt als bedrijf vier stakeholders waarmee je een goede relatie moet hebben: klanten, aandeelhouder, banken en personeel. Als je met één van die vier geen goede relatie hebt, heb je een probleem. Wij hadden met alle vier een probleem.”


U groeit hard. Kunt u wel genoeg ingenieurs vinden om zo hard te groeien?


“Ervaren ingenieurs zijn schaars in Europa en de VS. Het vinden van ingenieurs is een rem op de groei. In december hebben we nog een project moeten afwijzen omdat we de mensen niet hadden.”


Ligt het tekort ook aan de waardering van ingenieurs?


“Laten we eerlijk zijn, dat is ook onze eigen schuld. Ingenieurs zijn niet de beste communicators . Ken je die reclame waarin een vader zegt: ‘Waarom zou ik je met mijn dochter laten trouwen? Je bent geen arts, je bent geen advocaat, je bent zelfs geen ingenieur.’ Dat zegt alles over de beeldvorming.”





Gaat u iets doen aan de financiële waardering van ingenieurs?


“De waardering voor ingenieurs staat bovenaan mijn prioriteitenlijst. Je ziet dat goede ingenieurs, die niets liever doen dan ingewikkelde dingen uitrekenen, ontwikkelen en ontwerpen, op een gegeven moment zeggen: ik kom financieel niet verder, ik moet manager worden. Het probleem is vaak dat je dan van een goede lasser een slechte lassersbaas maakt. Daar willen we vanaf. Bij ons werken managers die minder verdienen dan de specialisten aan wie ze leidinggeven.”


U woont maar liefst 200 kilometer van het hoofdkantoor. Hoe is uw woon-werkverkeer?


“Ik begin maandagmorgen op ons kantoor in Hengelo en rijd na de file naar Leiden. Daar werk en overnacht ik tot woensdag. Ik ben gek op reizen, op andere culturen, maar het is niet altijd leuk lang van huis te zijn. Onze jongste dochter is nu elf. Dan mis je toch veel.”


Is uw vrouw betrokken bij uw werk?


“Je komt weleens voor dilemma’s te staan die niets met het werk te maken hebben. Bijvoorbeeld privéproblemen van mensen die hun functioneren beïnvloeden. Ik heb het geluk dat ik een wijze vrouw heb. Ik spar soms met haar over hoe bepaalde dingen overkomen. Ze geeft vaak ongezouten kritiek. Ze is sociaal-psychologisch verpleegkundige, een zwaardere baan dan die van mij.”


Vraagt u haar ook advies over projecten?


“Over projecten of techniek vertel ik thuis ook, maar vraag ik geen advies. Ze luisteren ook niet echt geïnteresseerd, haha. Wat de techniek betreft, ben ik er thuis voor als de video, computer of koelkast stuk is.”


[ mark van baal ]