Het zijn moeilijke tijden voor bedrijven en hun aandeelhouders. Kans op hoge rendementen is er voorlopig niet. Betekent dat ook dat aandeelhouders een toontje lager gaan zingen en dat hun invloed tanende is? En zo ja, is dat een goede ontwikkeling?

Typisch vragen voor Rob van den Bergh (58). Als commissaris van ABN Amro, maar vooral als topman van VNU maakte hij mee hoever de invloed van opstandige aandeelhouders kan reiken. Vermogensbeheerders Fidelity en Templeton verhinderden in 2005 dat VNU het Amerikaanse IMS Health kocht. Zo zetten ze een streep door Van den Berghs droom om van VNU een grote internationale dataverschaffer voor bedrijven te maken. Toen private-equitypartijen daarna een bod op VNU deden, kregen Van den Bergh en diezelfde aandeelhouders bijna slaande ruzie over de prijs.

Corporate Nederland oordeelt wisselend over Van den Berghs handelwijze. Enerzijds zijn er mensen die met hem vinden dat de directie, en niet de aandeelhouders, het bedrijfsbeleid hoort te bepalen. Anderen oordelen dat Van den Bergh het onheil over zichzelf heeft afgeroepen: hij had (beter) naar zijn aandeelhouders moeten luisteren en zich aan zijn belofte moeten houden geen grote aankoop te doen. Maar wat het oordeel ook is, het gevecht om VNU is een ijkpunt in de discussies over corporate governance.

Zeker is dat Van den Bergh, ondanks zijn verloren strijd om VNU, geen paria is geworden. Sterker nog, na zijn gedwongen vertrek bij de uitgeverij grossiert hij in functies – bij uiteenlopende bedrijven (zie kader). Hij is commissaris bij een beursgenoteerd bedrijf, bij een bedrijf dat op de beurs stond en bij twee bedrijven die in handen zijn van private equity – VNU Media en Deli Universal. Verder is hij toezichthouder bij het grote familiebedrijf Pon, bij de Nationale Goede Doelen Loterijen en het Luzac College. Hij verstrekt adviezen aan de private-equityhuizen CVC en NPM (eigenaar van Deli Universal). Binnenkort wordt hij president van TiasNimbas, de business school van de universiteiten van Tilburg en Eindhoven. In die functie richt Van den Bergh zich vooral op de externe relaties, op partnerships en op het aantrekken van geld.

Van den Bergh is moeilijk in een hokje te du
wen. Hij wordt getypeerd als vriendelijk, beminnelijk, voorkomend, opvliegend en eigengereid. Het Financieele Dagblad noemde hem zowel ‘een bedachtzame strateeg’ als een ‘dealmaker’, en dat in één zin. Hij geldt als een Angelsaks, maar is hij dat nog? In tegenstelling tot de meeste hedendaagse bankiers is Van den Bergh niet bang om toe te geven dat hij in zijn carrière fouten heeft gemaakt. Ook over zijn grote liefdes doet hij niet moeilijk.

Na uw vertrek bij VNU is het stil geworden rond u.

“Gelukkig wel. Al die aandacht, ik had er genoeg van. Ik opereer het liefst op de achtergrond. Over mijn periode bij VNU is een boek geschreven (Bestuur onder vuur, red.), daar heb ik mijn medewerking aan verleend. Dat geeft een fair beeld van de strijd om VNU. Daarna heb ik de krant weinig meer gehaald.”

De strijd om VNU wordt door velen gezien als een ijkpunt, een mijlpaal. Ziet u dat ook zo?

“Hmm… in Groot-Brittannië en de VS manifesteerden aandeelhouders zich al eerder. In Nederland kon dat lange tijd niet vanwege de beschermingsconstructies die bedrijven hadden. VNU was het eerste grote Nederlandse bedrijf dat hard door aandeelhouders werd aangepakt. Later zijn er meer gevolgd, zoals Stork en Asmi. Aandeelhouders kregen die kans door de code-Tabaksblat. De effecten van die code zijn onderschat, ook door de makers ervan. Nederland was er niet klaar voor.”

Niet klaar voor?

“Op zich was het goed dat aandeelhouders meer te zeggen kregen. De code was echt een vooruitgang. Maar met de opkomst van agressieve aandeelhouders is onvoldoende rekening gehouden. Hun agressiviteit is onderschat. Ook door mij. Eén van de voordelen van de huidige crisis is dat aandeelhouders een tijdje inbinden. Er zijn voorlopig geen hoge rendementen te halen. De economische ellende zorgt voor rust. Maar als de economie aantrekt, komt die agressiviteit terug, daar ben ik van overtuigd. Gelukkig is Nederland nu beter bewapend.”

Beter bewapend?

“De huidige ceo’s weten beter dan wij hoe ze met aandeelhouders moeten omspringen en communiceren. Advocaten en adviseurs weten ook beter wat ze moeten doen. De Autoriteit Financiële Markten (AFM) kan nu een vuist maken. In de strijd om VNU kon Eric Knight (de woordvoerder van de opstandige aandeelhouders) in het openbaar van alles roepen zonder ook maar iets hard te maken, terwijl VNU dat niet kon. Toen AFM zich met de zaak begon te bemoeien en openheid eiste van Knight, hoorde je hem niet meer. Een mooi voorbeeld van die ‘bewapening’ biedt Ahold. Dat moest van opstandige aandeelhouders allerlei onderdelen in de VS verkopen. Ahold heeft met hen gepraat, maar is niet gezwicht voor hun druk. Knap werk.”

Beleggers worden wel erg in de watten gelegd. Ceo’s spenderen meer dan een dag per week aan gesprekken met beleggers en analisten. Waarom hen niet net zo behandelen als de pers? Twee informatieve sessies per jaar en voor verdere vragen: afdeling investor relations.

“Dat is niet de methode, denk ik. Er is niets mis met contacten met aandeelhouders. Het hoort bij je baan als ceo. Ook als je het, zoals ik, niet zo leuk vind en er niet zo goed in bent.”

U zei een paar jaar geleden: ‘Ik was (bij VNU, red.) te veel gedreven door de belangen van de onderneming, door het bouwen van iets. Maar nú succesvol zijn, daar gaat het om.’

“Ja, en ik beschouw dat nog steeds als een fout.”

Waarom? Een topman moet toch bouwen, gaan voor de lange termijn.

“Ja, dat vind ik ook, maar van sommige aandeelhouders krijg je die kans niet. Die willen via een bedrijf geld verdienen. Ze hebben geen geduld, hebben niets met het bedrijf, kijken alleen naar de snelle winst, terwijl je juist geleidelijk aan een onderneming opbouwt. Bij beursgenoteerde bedrijven is de druk om goede resultaten te halen enorm groot geworden. Daardoor komen nieuwe dingen vaak niet goed van de grond. Nieuwe dingen gaan vaak gepaard met hoge aanloopkosten. Daarom zie je vernieuwing vaak buiten grote beursgenoteerde ondernemingen ontstaan. Wat je als bedrijf eigenlijk nodig hebt, zijn aandeelhouders met verstand én een hart. Familiebedrijven hebben dat vaak. Pon heeft dat. Boom, de uitgeverij waar ik ooit commissaris was, ook. Dat was een uitgeverij van kranten en is heel geleidelijk de educatieve en juridische kant opgegaan. Dat soort bedrijven kan nu een voorsprong gaan nemen.”

Waarom?

“Juist in slechte tijden is het goed te blijven investeren. Familiebedrijven zijn vaak gericht op de lange termijn. Die blijven dus investeren. Corporaties hebben de tijd ook mee. Die fusie tussen Friesland Foods en Campina, dat is echt Hollands glorie. Private equity is ook meer op de lange termijn gericht.”

Private equity? Als er ergens geldhonger heerst en een hart ontbreekt...

“Het gaat hen om het geld, maar dat wil niet zeggen dat ze niet investeren. Apax heeft bij PCM een slecht voorbeeld afgegeven, maar partijen als CVC, NPM en HAL zijn op de lange termijn gericht. Het zijn solide partijen. HAL en NPM zijn overigens in handen van families. Als het hen alleen om geld te doen was, zat ik er niet meer.”

Over geld gesproken, zijn de hoge beloningen de oorzaak van de kredietcrisis en andere ellende?

“Nee. Nederland zeurt altijd over beloningen. Het is goed als toppers hier iets boven het gemiddelde betaald krijgen. Wat Jan Bennink bij Numico kreeg, was wanstaltig. De beloning van Rijkman Groenink bij ABN Amro was niet gelukkig. Maar in de discussies over beloning wordt vaak vergeten dat bestuurders risico’s lopen, dat ze onder enorme druk staan. Ik geloof niet dat bedrijven nadelen ondervinden van die hoge beloningen. Al zijn ze in de financiële sector in Londen en New York veel te hoog.”

Hebben die beloningen bij de ondergang van ABN Amro nog een rol gespeeld?

“Het boek De Prooi van Jeroen Smit geeft een goed beeld van de gebeurtenissen rond ABN Amro. Duidelijk wordt dat de directie, de commissarissen en de overheid het niet goed hebben gedaan. Tja, dan gaat het dus mis. Ik heb met Smit gepraat en daar wil ik het bij laten. Nou twee dingen dan. In het algemeen geldt bij bedrijven dat commissarissen veel kunnen doen, maar dat de rol van de directie doorslaggevend is. Bij ABN Amro is bewezen dat je met een twaalfkoppige raad van commissarissen die bestaat uit mensen van verschillende nationaliteiten niet het hoofd kunt bieden aan grote problemen. Ik heb overigens te doen met het middenkader van ABN Amro, de harde werkers die 
zich met hart en ziel voor de bank hebben ingezet. Zij zijn het zwaarst getroffen.”

André Olijslager, uw medecommissaris bij ABN Amro, zei tegen FEM dat de directie van ABN veel onheil over zich heeft afgeroepen door zich publiekelijk scherpe doelstellingen op te leggen.

“Dat ben ik niet helemaal met hem eens. De buitenwacht dwong Groenink er min of meer toe. Bovendien is de buitenwacht niet altijd sportief met die doelstellingen omgesprongen. Ik heb bij VNU ook weleens doelen gesteld die niet werden gehaald. Daar kunnen goede redenen voor zijn.”

Toch gek. Antony Burgmans strandde bij Unilever omdat hij zijn doelen niet haalde, Groenink sneuvelde bij ABN, maar Peter Elverding bij DSM niet.

“Dan heeft Elverding het goed kunnen uitleggen. Misschien speelt daarbij mee dat DSM wat minder sexy is dan de andere bedrijven.”

U gold als een enigszins gematigde Angelsaks. Meer naar Rijnland opgeschoven door al uw wederwaardigheden?

“Uiteindelijk wel. Ik heb in elk geval meer sympathie gekregen voor de lijn zoals die door mensen als Elverding en Aad Jacobs werd uitgedragen.”

Gaan de leerlingen op TiasNimbas dat nog merken?

“Ik denk dat het goed is dat een MBA-opleiding over meer gaat dan alleen de strategie van een bedrijf. Er wordt wel gezegd dat de MBA’s de aanstichters zijn van het sterk financieel gerichte denken. ‘Tilburg’ biedt, voor zover ik het kan overzien, een brede opleiding. Dat is goed. Wat mij betreft moet er ook aandacht zijn voor normen en waarden. Het wordt weleens vergeten maar een bedrijf opereert nu eenmaal in een politieke en maatschappelijke context.”

Wilt u verder nog iets kwijt?

Van den Bergh aarzelt even, vat eerst het hele gesprek kort samen en zegt dan: “Mijn huidige leven bevalt me erg goed. Er is minder druk, ik hoef veel minder te reizen. Het ceo-schap is pittig, het is echt iets anders dan het leiden van een paar divisies. Ik heb het bijzonder leuk gevonden, behalve de laatste periode. Het grootste voordeel nu is dat ik tijd aan mijn kinderen kan besteden. Ik heb nog een vrij jonge tweeling. Kinderen, dat is toch het leukste dat er is.” 


koos.schwartz@reedbusiness.nl