'Ik geef veel ruimte, maar kan ook
 keihard zijn’

Wat verder ter tafel komt

Boer & Croon wilde snel een antwoord vinden op de kredietcrisis. Tijdens het wekelijkse overleg met zijn medewerkers merkte bestuursvoorzitter Rob van der Laan (41), dat de aard van de opdrachten de laatste weken snel begon te wijzigen. “Dat heeft impact op je omzet”, zegt hij. “Door snel op die veranderingen in te spelen, blijft de invloed beperkt.” Voorheen kreeg Boer & Croon bijvoorbeeld het verzoek om een interim-manager te leveren die tijdelijk op de winkel past. Nu zet het bedrijf interimmers in die de boel komen oppoetsen. Boer & Croon heeft naast een afdeling interim-management een consultancytak en sinds enkele jaren een afdeling corporate finance . De bestuursvoorzitter is tevens medeverantwoordelijk voor deze divisie.


“Wij moeten onze interne mensen focussen op de verschuivingen in de markt”, aldus Van der Laan. In korte tijd werd het aandachtsgebied van het bedrijf verlegd naar het herstel- en herstructureringsteam ( recovery & restructuring ). Als een soort taskforce werd vanuit de verschillende onderdelen van het bedrijf een groep mensen bij elkaar gezet om een plan van aanpak te maken. Gewapend met deze plannen gaan de medewerkers nu de boer op. Van der Laan gelooft met de recovery & restructuring-praktijk voor Boer & Croon een antwoord gevonden te hebben op de ontwikkelingen in de markt. “Wij scoren heel veel nieuwe opdrachten, we hebben er nu 35 bij in één week”, zegt hij met enige trots. De opdrachten komen voornamelijk van klanten waarvan de bestuurder ziet dat er problemen zijn. “Ik was het afgelopen jaar wel bezorgd over de invloed van de markt op onze resultaten, maar de vooruitzichten zijn nu behoorlijk.”




Albert cuypmarkt


In 2004 kwam Van der Laan bij Boer & Croon in dienst met snel daarna een team van corporate finance-adviseurs. Hij werd tevens partner. Vanaf 1 januari 2008 is hij ook voorzitter van de raad van bestuur van de groep. Met besturen is hij maar anderhalve dag per week bezig, de meeste tijd besteedt hij aan zijn team en het doen van deals.


Van der Laan geniet van het contact met de klant. Hij heeft een grote souplesse in omgang met mensen en een uitgebreid netwerk. Zo komt tijdens de lunch in het Japanse restaurant Yamazato in het Amsterdamse Okura Hotel, de manager even langs om hem persoonlijk te begroeten. “Ik lunch hier ongeveer drie keer in de twee maanden”, verklaart hij. Van der Laan stottert af en toe tijdens het gesprek. “Ik heb dat al mijn hele leven”, zegt hij. Als jongetje van zeven heeft hij deze handicap al geaccepteerd. Het staat hem ook niet in de weg. “Ik geef gewoon lezingen en houd speeches.”

Mensenkennis heeft de bestuurder opgedaan op de Amsterdamse Albert Cuypmarkt, waar hij een aantal jaren leren riemen verkocht. “Je praat met mensen van alle niveaus. Dan leer je dat uiteindelijk iedereen hetzelfde is.” Hij heeft geen boodschap aan mensen die uit de hoogte doen. Voor hem is de huismeester van het kantoor net zo belangrijk als een bestuurder.

“Op dat moment realiseer je je het niet, maar achteraf heb ik veel ervaring op de markt opgedaan”, zegt Van der Laan. Zo blijkt het cliché cash is king in de praktijk van een marktkoopman een waarheid als een koe. Een andere wijze les, en een metafoor voor de kredietcrisis: “Als het regent komt er geen kip. Al heb je nog zulke geweldige spullen.”

Na de middelbare school wist Van der Laan niet wat hij wilde doen. “Ik kom niet uit een familie waar iedereen ging studeren.” Hij kon voor drie maanden een marktkraam overnemen. Het werd uiteindelijk drieënhalf jaar. “Ik verdiende veel geld, maar vond dat er weinig diepgang in zat”, zegt hij terwijl hij behendig met zijn stokjes een stukje sashimi pakt. Van der Laan wilde meer en ging in de avonduren een marketingopleiding volgen. Zijn grote wens was om marketingmanager bij Heineken te worden. Een docent wees hem erop dat hij dat alleen kon bereiken als hij een universitaire opleiding zou volgen. ‘Een pietje puk van de Albert Cuyp komt nooit op die plek’, waarschuwde de docent.

Van der Laan rondde zijn studie bedrijfseconomie en accountancy succesvol af. “Als ik na de middelbare school was gaan studeren was er niets uitgekomen, daarvoor was ik nog veel te woest en wild”, zegt hij. Het enige souvenir uit deze periode is een gaatje in zijn oorlel. Verder is hij nu een keurige huisvader. Hij heeft twee kinderen van negen en vijf jaar en woont in een huis in de betere Rotterdamse buurt Kralingen.

Als manager gelooft Van der Laan vooral in het motiveren van mensen. Hij wil zich niet te veel met de dagelijkse werkzaamheden van zijn medewerkers bemoeien. “Ik sla piketpaaltjes, daarbinnen hebben mensen heel veel vrijheid. Maar als iemand zijn afspraken niet nakomt, kan ik keihard zijn. Dat moet ook, anders kun je geen bedrijf leiden.”


Bent u ook een harde onderhandelaar?


“Ik onderhandel niet met mijn opdrachtgevers. Mijn klanten moeten ervan overtuigd zijn dat ik hun iets te bieden heb. Anders moeten ze me niet inhuren.”


Wat adviseert u bedrijven in deze tijd?


Lean and mean opereren. Het is voor veel bedrijven nu een kwestie van overleven. Het gaat nu even niet om winstmaximalisatie. Sommige bedrijven denken dat het over een week wel beter gaat. Dat is niet zo.” Als voorbeeld geeft Van der Laan een autodealergroep, zonder die bij naam te noemen. “Om te testen hoe goed het bedrijf een crisis kan doorstaan adviseren we om er met de prognoses vanuit te gaan dat het volgend jaar geen enkele nieuwe auto verkoopt. Wat betekent dat voor je bedrijf? Ben je binnen een maand, binnen een jaar of binnen vijf jaar weg?“


Hoe gaat het nu met Boer & Croon?


Als de hele wereld in elkaar knalt, hebben wij er ook last van. Maar we maken ons niet zoveel zorgen. We hebben weinig vaste lasten. Mensen, dat is alles. Als de wereld schuift kunnen wij een stuk dat naar beneden gaat prima opvangen. Bijvoorbeeld onze recovery & restructuring-praktijk. In drie weken tijd hebben we een plan uitgedacht om in te spelen op de ontwikkelingen.”





U klinkt vol zelfvertrouwen, veel van uw klanten zitten in de problemen.


“In 2003 hebben we een dip gehad als gevolg van 9/11 . Toen daalde de omzet. We hadden onze recoverypraktijk al, maar die was minder prominent aanwezig binnen de organisatie. Een belangrijk verschil is dat we toen nog geen corporate finance hadden. Recovery is toch vrij financieel van aard, zoals de herfinanciering van bedrijven. We hebben nu ook een sterke financiële tak. Dat stelt ons veel meer in staat om bij de wat hardere financiële projecten aan te schuiven.”




Maar corporate finance ligt bijna stil.


“De markt voor fusies en overnames groeit niet geweldig, maar het knalt niet totaal in elkaar. Veel fusie- en overnametransacties gaan gewoon door. Strategische partijen die onderdelen van elkaar willen kopen en verkopen doen dat nog steeds. Dat is niet afhankelijk van bancaire middelen. Families die hun bedrijven willen verkopen zetten de plannen ook door, maar dat wordt wel minder. Je krijgt nu niet de hoogste prijs. Wat wel minder gaat, zijn de grotere transacties met veel bancair geld en waar grotere participatiemaatschappijen bij betrokken zijn. Die bancaire financiering is nu moeilijk.”





U bent slechts anderhalve dag per week met besturen bezig, dat kan toch niet? 


“Ik stuur niet op details, dus kan ik het in die tijd doen. Bovendien zijn we met drie bestuurders. Bij ons werken ontwikkelde, eigenwijze mensen, men bestuurt zichzelf. Je legt afspraken in een heel simpel raamwerkje vast. Als ik vijf dagen met besturen bezig zou zijn, wordt iedereen gek van me. Ik stuur veel meer op het motiveren van mensen. Bovendien is mijn benoeming in beginsel maar voor drie jaar. Daarom wil ik niet weg uit de praktijk.”





Maar u moet toch ook de grote lijnen uitzetten?


“Een strategie bedenk je niet op de hei of op vrijdagmiddag. Die bedenk je op een willekeurig moment, soms midden in de nacht. Dan heb je een basis. Vervolgens doen we met een team de finetuning.”


[ corina.ruhe @reedbusiness.nl ]