N ederland geniet als industrienatie niet echt een grote naam. Als handelsnatie wel. Historisch gezien begrijpelijk, maar niet helemaal terecht. Nederland telt namelijk een relatief groot aantal kleine, hoogtechnologische bedrijven dat internationaal behoorlijk succesvol is in nichemarkten. Wat hebben die verborgen kampioenen, zoals de Duitse professor/consultant Hermann Simon hen doopte, gemeen? Wat vormt de basis van hun succes? En wat kunnen andere bedrijven van hen leren?


FEM Businessheeft vijf Nederlandse wereldmarktleiders onder de loep genomen: Boon Edam, Lely, Vanderlande, Rademaker en Bronkhorst High-Tech. Op het eerste gezicht hebben ze weinig met elkaar gemeen. Zowel de producten die ze maken als de markten waarin ze opereren verschillen enorm. Maar wie goed kijkt, ziet ook overeenkomsten. Zo vallen hun sterk regionale wortels op: de bedrijven zijn gevestigd in dorpen of kleine steden. Dat duidt erop dat ze geen massa’s productiepersoneel nodig hebben. Het personeel bestaat voor een belangrijk deel uit technisch geschoolde mbo’ers, hbo’ers en academici. Het accent ligt op innovatie en daarvoor is dit gespecialiseerde personeel onontbeerlijk. Deze bedrijven besteden een flink percentage van hun omzet aan onderzoek en ontwikkeling.

Met uitzondering van melkrobotfabrikant Lely maken ze producten op maat. Die werkwijze levert een hogere marge op dan gestandaardiseerde massaproductie, net als de bijbehorende servicecontracten.

Hoewel deze nichekampioenen stevig groeien, wordt er toch goed opgelet dat de expansie het management niet boven het hoofd groeit. “Groei moet te behappen blijven en niet met je op de loop gaan”, verwoordde een van de geïnterviewden die behoedzame attitude. Zonder uitzondering worden deze ondernemingen conservatief gefinancierd. Van exotische constructies om de financiële polsstok te kunnen verlengen houden ze niet. Een stevige balans, investeren vanuit cashflow, eventueel aangevuld met een lening bij de bank. Knap is ook hoe deze bedrijven erin geslaagd zijn effectieve organisaties op te zetten waarmee de hele wereld kan worden bestreken. Een groot voordeel voor de topmanagers is dat de aandeelhouders van deze bedrijven allemaal een langetermijnstrategie aanhangen en bereid zijn om een paar jaar geduld te hebben met een nieuwe investering of strategie.

Bij kennisindustrie denkt men te vaak alleen aan biotech, software of nanotech. Maar draaideuren en bagagesystemen blijken in Nederland ook een kennisintensieve industrie. Die, anders dan veel van dieflashytechbedrijven, zeer winstgevend is.



H et IJsselmeerdorp Edam bergt een industriële wereldmarkleider: Boon Edam, de grootste producent van draaideuren ter wereld. Het bedrijf heeft 40 tot 45 procent van de markt in handen.


Boon is geen volumeproducent. Elke draaideur wordt apart ontworpen: 2.000 per jaar. Laurens Beijer, directeurbusiness development, daarover: “De standaarddraaideur bestaat niet en die maken we dus ook niet.”

De deuren worden in Edam gemaakt, maar ook in de Chinese hoofdstad Peking en in Lillington in de VS. Zo heeft elke belangrijke regio zijn eigen productiecentrum. Verder zijn er in veel landen verkoopkantoren. Boon heeft 800 mensen in dienst: 140 in de productievestiging in Edam, 30 mensen werken voor de holding en 100 man voor de afdeling verkoop. In Peking en Lillington werken respectievelijk 240 en 110 man.

Vanouds waren Nederland en het Verenigd Koninkrijk de belangrijkste markten. China zal binnenkort de nummer-1-positie innemen. Die belangrijke positie van China heeft tot gevolg dat producenten daar Boon-deuren proberen te imiteren: “Maar het maken van de deur is slechts de helft van de klus. Er komt veel nauwelijks te kopieren elektronica en besturingssoftware bij kijken. Beveiliging wordt ook belangrijker. Boons ontwikkelingskosten liggen tegen de 4 procent van de omzet en dat gaat deels naar de ontwikkeling van beveiligingstechnieken.”

Boon groeit snel. In 2006 bedroeg de omzet 96 miljoen euro en de nettowinst 4,6 miljoen. Het afgelopen jaar was de omzet 107 miljoen euro en voor 2008 wordt op 120 miljoen euro gerekend. Daarbij groeit de winst sneller dan de omzet. Die omzetgroei is niet alleen het gevolg van meer afzet. De eerder genoemde beveiligingsapparatuur is ook los van de deuren een kernactiviteit geworden. De groei over 2008 zal voor 66 procent door beveiligingstechnologie worden bepaald, de rest door draaideuren. De komende vijf jaar zal het accent worden verschoven naar beveiliging als groeimotor. De draaideur blijft echter centraal staan. En ook op de middellange termijn zal de winst sneller dan de omzet blijven groeien.

Hoewel Boon veel overnamevoorstellen heeft gekregen, wil eigenaar-bestuursvoorzitter Niels Hubert zijn bedrijf niet verkopen. Wel heeft het Amerikaanse private-equitybedrijf Brynwood ongeveer eenderde van de aandelen. Volgens Beijer staan alle opties voor een toekomstige exit open. Boon kan naar de beurs, of Hubert kan de stukken terugkopen. Voorlopig is dat echter nog niet aan de orde

O p de tweede verdieping van een gebouw op een Rotterdams industrieterreintje wordt de succesvolste melkrobot ter wereld gebouwd. Met 60 landen waarnaar wordt geëxporteerd en een wereldmarktaandeel van 65 procent staat Lely op dit gebied op eenzame hoogte.


Die melkrobot is overigens niet het enige product van Lely. De onderneming produceert innovatieve producten voor de melkveehouderij. Dat loopt van maaiers tot apparatuur voor in de stal. Bij die laatste categorie zitten geautomatiseerde producten als gerobotiseerde stalreinigers enkalverdrinkautomaten. Het hele bedrijf behaalde in 2007 een omzet van 273 miljoen euro, 66 miljoen euro meer dan in 2006. Els Versluis, Lely’s marketing manager, benadrukt dat alle productlijnen hebben bijgedragen aan de omzetgroei. Van de economische problemen in de wereld merkt Lely nog weinig. Versluis verklaart dit uit de situatie waarin veehouders zitten. “Ze moeten wel automatiseren als ze rendabel willen blijven.” Het bedrijf werd in 1948 opgezet door de gebroeders Van der Lely. Tot op de dag van vandaag is de familie de enige aandeelhouder. Versluis: “Dat we een familie-onderneming zijn heeft voordelen. De aandeelhouder heeft een langetermijnvisie en puur op basis van vertrouwen kunnen we af en toe nieuwe wegen inslaan.” De familiestructuur is volgens Versluis een van de pijlers van het succes van Lely. De strakke focus op de veehouderij en het zware accent op onderzoek en ontwikkeling zijn de andere twee drijvende krachten. Het grote bedrag dat Lely investeert in onderzoek en ontwikkeling blijkt wel uit de cijfers – ongeveer 6 procent van de zelf gegenereerde omzet wordt hieraan besteed. Zo’n zwaar accent op innovatie betekent in Nederland bijna altijd dat er hard gewerkt moet worden om geschikt personeel te vinden. Technische opleidingen zijn in handels-land Nederland nu eenmaal niet populair. En dus is Lely permanent bezig met een zoektocht naar goede mensen. Maar er worden ook andere wegen bewandeld. Zo is er met een Turkse partner een softwarehuis opgezet in Turkije, dat een belangrijke bijdrage levert aan het ontwikkelen van de programmatuur voor Lely’s systemen. Naast de joint venture in Turkije heeft Lely nog een productielocatie in Duitsland, in Maassluis en in Rotterdam. 


Onstuimige groei


Wat zijn de doelstellingen voor de komende vijf jaar? Versluis: “Het accent moet verder verschuiven naar de ontwikkeling van systemen voor geautomatiseerd voeren. Er zijn al nieuwe concepten uitgewerkt, maar er zal de komende jaren flink geïnvesteerd moeten worden om deze rijp te maken voor de markt.” Het managen van de onstuimige groei is volgens hem ook een belangrijk aandachtspunt.


Tot slot zal de zoektocht naar goed personeel continu doorgaan: “Een bedrijf als het onze valt of staat bij de kwaliteit van het personeel en veel andere ondernemingen vissen in dezelfde vijver.”

N ederland kent één gebied met een echt industrieklimaat, de regio Eindhoven. Vanderlande ligt daar midden in. Algemeen directeur Peter Gerretse: “Ja, we hebben onze toeleveranciers in de buurt.”


Het bedrijf is vooral bekend om zijn afhandelingssystemen voor bagage op luchthavens. Daaruit komt de helft van de omzet. Siemens is de concurrent. Beide bedrijven hebben elk zo’n 20 procent van de markt. Op het gebied van systemen voor exprespost is Vanderlande de nummer één. Een derde poot, geautomatiseerde systemen voor magazijnen, is nog in ontwikkeling. Vanderlande heeft 1.740 werknemers. In het gebroken boekjaar tot eind maart 2008 had het een omzet van 611 miljoen euro. De winst bedroeg 34,1 miljoen euro. In het voorafgaande boekjaar was de omzet 495,5 miljoen euro en de winst 26,6 miljoen. De snelle groei van het bedrijf schrijft Gerretse toe aan een combinatie van ondernemerschap, innovatie en de keuze die is gemaakt voor geïntegreerde systemen. “Wij zijn een kennisbedrijf. 50 Procent van onze mensen heeft een hbo- of academische opleiding. Zo’n 3 procent van de omzet gaat naar ontwikkeling. We zijn nu vooral gericht op het ontwerpen van systemen. De benodigde componenten worden elders aangeschaft. De 150 productiemensen die we hier nog hebben, houden zich bezig met kritische klussen en haastwerk.” “In China en de VS hebben we ook productiebedrijven. Ons Amerikaanse bedrijf opereert min of meer zelfstandig. Azië heeft dat niveau absoluut nog niet bereikt, maar daar zit wel de groei.” Vanderlande is sinds 1988 geen familiebedrijf meer. Toen stapte onder meer NPM Capital en ABN Amro Participaties in. De familie Van der lande heeft nog 15 procent. Geen van alle beleggers om het snelle geld. Maar Gerretse weet dat er ooit een exit zal worden gemaakt: “Dan zoeken we andere langetermijnaandeelhouders, want in private-equitypartijen met een korte beleggingshorizon hebben we geen belangstelling en op de beurs heeft ons bedrijf weinig te zoeken.” Ook voor Gerretse is het vinden van goed personeel een probleem: over vijf jaar wil hij de poot voor geautomatiseerde magazijnsystemen verder hebben ontwikkeld. Daarnaast krijgt service, een activiteit met schitterende marges, meer aandacht

R ademaker heeft zijn hoofdkantoor en belangrijkste productievestiging in Culemborg staan. Het is gewoon een flink gebouw op een industrieterrein. De specialiteit: ontwerp en vervaardiging van productielijnen voor allerlei deegwaren. Elke machine wordt op maat gemaakt voor de klant. Een croissantmachine voor een Frans bedrijf die 100.000 van de populaire halve maanbroodjes per uur uitspuugt en een productielijn voor een Britse bakkerij die een contract met Marks & Spencers heeft gesloten voor het produceren van Engelse pasteitjes. Eis van de Britse retailer was wel dat er op een Rademaker-lijn zou worden geproduceerd.


De inzetbaarheid van de machines ligt tegen de 100 procent. Mocht het toch fout gaan, dan heeft Rademaker een poule van 30 servicemensen die op elk moment op het vliegtuig kunnen stappen. In Culemborg zijn kant-en-klare machines te vinden in de testruimte, want alles moet perfect lopen. Het team dat een bepaalde machine uittest, installeert de machine ook bij de klant. Waar ook ter wereld. Rademakers omzet in 2007 liep tegen de 65 miljoen euro en de winstmarges zijn zeer gezond. De vraag of zeer gezond staat voor tweecijferig wordt door directeur Jeroen van Blokland met een glimlach ontvangen: “Daar doen we geen uitspraak over.” Jaarlijks groeit die omzet met 6 tot 7 procent. Meer hoeft niet, vindt van Van Blokland: “De groei moet wel te behappen blijven en omdat het bedrijf het bezit is van mij en mijn vrouw vertelt geen buitenstaander ons hoe snel we moeten groeien.” Bij Rademaker heeft de winst duidelijk de neiging sneller te groeien dan de omzet. Het bedrijf heeft 500 mensen op de loonlijst staan. Zo’n 350 werken er in Culemborg, rond de 100 in de Slowaakse productievestiging en de rest, vooral verkopers, zit in buitenlandse vestigingen. Het openen van een productievestiging in Slowakije had niets te maken met de lagere loonkosten in dat land: “We zijn daar vooral naartoe gegaan, omdat de beschikbaarheid van goed opgeleid technisch personeel er groter is dan hier. Dat is belangrijk, want per jaar gaat 7 procent van de omzet naar onderzoek en ontwikkeling. Nederland is goed voor een paar procent van de omzet. De VS vormt de belangrijkste markt, met 25 procent van de omzet. Rusland is de belangrijkste groeimarkt. China begint te komen, maar is nog vooral een markt voor de toekomst. Oost-Europa en het Midden-Oosten zijn voor Rademaker ook markten in opkomst. Investeringsgoederen zijn in de meeste gevallen cyclisch. Maar volgens Van Blokland geldt dat niet voor zijn onderneming: “Of mensen hun croissantjes in een lunchroom eten of dat ze, als het economisch minder gaat, die broodjes bij de supermarkt halen, gegeten wordt er altijd.” Van Blokland noemt zijn bedrijf dan ook a-cyclisch. Dat verklaart mede waarom er sinds de oprichting in 1977 nog nooit een sanering is geweest. “Je zou kunnen zeggen dat iemand hier een grotere baanzekerheid heeft dan een ambtenaar.”

B ronkhorst High-Tech, dat geavanceerde doorstromings meet- enregelsystemen maakt voor vloeistoffen en gassen, is gevestigd in het Achterhoekse dorp Ruurlo. 


Bronkhorst ontwerpt meet- en regelsystemen die uiterst precies kunnen bepalen hoeveel gas of vloeistof er door een leiding heengaat. Afnemers zijn onder meer laboratoria en de halfgeleiderindustrie. Het bedrijf onderscheidt zich van de concurrenten. Meestal worden de metingen gedaan in volume, Bronkhorst ontwikkelt apparatuur voor massa. Algemeen directeur Ben Brussen legt uit dat volume varieert door de invloed van temperatuur en druk. Massa is hiervan onafhankelijk. Verder is de apparatuur van Bronkhorst geschikt voor zowel meten als regelen – vele producenten richten zich alleen op meten. Brussen: “Ons uitgangspunt is klantgericht innoveren. We maken producten op maat voor individuele gebruikers.” De investeringen in onderzoek en ontwikkeling zijn erg hoog, zo’n 15 procent van de omzet. Mede omdat het bedrijf ver van de grote bevolkingscentra afligt, is het lastig geschoold personeel te vinden. “Desondanks lukt het steeds weer om goede mensen aan te trekken, en niet alleen van de TU Twente.” Ook hoge loonkosten zijn een probleem, maar volgens Brussen is innovatie daartegen het beste tegengif. Bronkhorst werkt overwegend met Nederlandse toeleveranciers. “We werken met kleine aantallen. Daarmee ga je niet naar China. Bovendien kunnen we in de auto stappen en gewenste aanpassingen direct met een toeleverancier bespreken.” Binnen Europa heeft het bedrijf 40 procent van de markt. De VS en Azië zijn groeimarkten waar een top-3-plaats lonkt. De omzet stond in 2005 op 32 miljoen euro. De cijfers over 2006 en 2007 zijn nog niet vrijgegeven. Volgens Brussen groeit het bedrijf tegen de klippen op. “In het verleden verdubbelden de omzet en de winst in zeven jaar. Tegenwoordig elke vijf jaar.” Over vijf jaar hoopt hij zich in Azië en de VS stevig in de topdrie te hebben genesteld. Eigenaars Jouwsma en Bruggeman hebben tot op heden geen verkoopplannen