Aysel Erbudak

interview

E en BN’er is Aysel Erbudak (40) niet, al is ze aangesloten bij de Speakers Academy. Daar is ze als spreker of panellid in te huren voor 5.000à7.500 euro, het tarief dat ook geldt voor journalist Charles Groenhuijsen, presentatrice Chazia Mourali en organisatiedeskundige Pieter Winsemius. Een BZD’er, bekende ziekenhuisdirecteur, is ze wel.


Twee jaar geleden kwam Erbudak de ziekenhuiswereld binnen. Als directeur van het even onbekende Meromi BV verbaasde ze met de koop van het Amsterdamse Slotervaart, het eerste ziekenhuis dat in particuliere handen kwam. Meromi (lees: Erbudaks zakenpartner Jan Schram) betaalde de belastingschuld van 10 miljoen euro die het Slotervaart had en redde het zo van een faillissement. In totaal stak Schram 25 miljoen in het Slotervaart, dat Erbudak als directeur kreeg. Met internist Dees Brandjes en ziekenhuisapotheker Jos Beijnen vormde zij het nieuwe bestuur.

Ziekenhuiservaring? Had ze niet. Ervaring met leiding geven? Dat wel. Erbudak bezit onder meer enkele callcentra, een revalidatiecentrum in Turkije en ze leidde een uitzendbureau. In het ziekenhuiswereldje werd gegnuifd over ‘die amateur’: langer dan een half jaar zou ze het niet uithouden. Dat rond de koop bekend werd dat Erbudak ooit veroordeeld was voor fiscale fraude – ze had geen premies afgedragen voor Turkse werknemers van haar uitzendbureau en zou eerder ook een rol hebben gespeeld bij huwelijksbemiddeling van illegalen – maakte de kwestie nog pikanter.

Schram en Erbudak deden er na de overname het zwijgen toe. Schram, rijk geworden in het vastgoed en eigenaar van meerdere bedrijven, opereert nog steeds op de achtergrond. Erbudak niet meer. Sinds het Slotervaart de cijfers bekendmaakte over 2007 treedt ze naar buiten. In interviews neemt de geboren Turkse geen blad voor de mond. ‘Ik heb nooit gesnapt waarom die mensen ooit zijn benoemd’, zei ze over de vorige Slotervaart-directie. ‘Door de ontslagbescherming maakt 20 procent van de werknemers er een potje van’, zei ze. Met de OR van het ziekenhuis heeft ze bonje. En na het succesvolle eerste jaar bij het Slotervaart: ‘Ik heb de ego’s van de mannelijke bestuurders in de zorg stukgeslagen.’

Grote mond? Onder Erbudak veranderde een verlies van 4 miljoen euro (2006) in een winst van ruim 6 miljoen (2007). In die winst zat een eenmalige baat van 3 miljoen, maar dat maakt het winstcijfer niet minder opmerkelijk. De winst blijft overigens in het Slotervaart, pas vanaf 2012 hoeft winst niet meer in het ziekenhuis te worden gestopt.



Van -4 miljoen naar +6 miljoen. Hoe heeft u ‘m dat gelapt?
“Ik geef geld uit aan de dingen die nodig zijn. Ik heb geschrapt in het ondersteunend personeel. Er werkte hier een dure groep mensen. Veel managers hadden geen toegevoegde waarde voor de onderneming. Ze genereerden alleen kosten. Het hoofd HRM was een nietsnut. Er liepen veel adviseurs rond, veel interimmers. Bij andere ziekenhuizen is dat ook zo. Ik wil mensen die dingen bedenken én uitvoeren.”


“Al met al werken er nu zo’n 60 mensen minder. Ik heb maar één manager ontslagen, de rest voelde de bui hangen of wilde niet met mij werken. Maar er werken nu wel meer specialisten en verpleegkundigen. Mensen die er al werkten, hebben meer verantwoordelijkheid gekregen. We draaien meer productie, er worden meer mensen geholpen. De organisatie is platter, we werken effectiever. Er is minder overleg. Problemen komen nu veel eerder bij de raad van bestuur. Knelpunten worden snel opgelost. Het bestuur is faciliterend bezig en zo moet het zijn. Al met al hebben we zo’n 3,9 miljoen op personeelskosten bezuinigd. In dat bedrag zitten de extra kosten voor nieuwe verpleegkundigen en specialisten verdisconteerd. Op de schoonmaak is een half miljoen bezuinigd. Voordat ik kwam, hadden we eigen personeel én schoonmakers van een extern bedrijf. We doen het nu zelf.”





Heeft het vorige bestuur er een potje van gemaakt?


“Als je gemiddeld met een verlies van 4,5 miljoen euro per jaar draait, doe je iets fout. Het bestuur stond veel te ver van de werkvloer af. Dat zie je bij andere bedrijven ook. Veel mensen klagen dat hun bazen geen feeling hebben met de kern van het bedrijf. Elke maand praat ik met de mensen die die maand jarig zijn geweest, met de schoonmakers, verpleegkundigen, polimedewerkers. Dan hoor je wat er speelt. Als je echt geïnteresseerd bent in een bedrijf en het product, zie je wat anderen niet zien. Kennis is belangrijk, maar met een verse blik en een beetje lef kom je een heel eind. Het gaat om het herkennen van problemen. Dan komen vragen als: hoe vaak komt dit voor; hoe los je het op? Dat kunnen niet veel mensen. Het is een techniek die je moet beheersen. Ik beheers die.”




Een paar voorbeelden?


“Het kwam voor dat de ene afdeling lege bedden had, terwijl de andere bedden te kort kwam. Personeel keek niet verder dan de eigen klapdeur. Dat moest veranderen. Weg met die klapdeurcultuur. In het begin gaf dat tranen. Maar het is gelukt. We gebruiken onze capaciteit nu beter. De verschillende afdelingen hebben meer oog gekregen voor elkaars problemen en op de afdelingen is er meer algemene kennis over patiënten.”


“Ik heb het congresbezoek bekeken. Ik heb niets tegen scholing en congressen. Maar er wordt veel onzin georganiseerd. Het verzuim lag vrij hoog. Een hoog verzuimcijfers zegt iets over het personeel, over de leidinggevenden of over allebei. Zo’n probleem pak ik aan, ik kijk naar de oorzaak. Je hebt van die frustratiegevallen. Die haal je eruit. Dat kost wat, maar je bevrijdt collega’s van een probleem.Veel mensen vinden ontslag asociaal. Luie mensen en sfeerverpesters zijn asociaal.”





Wat heeft u bezield om een ziekenhuis te leiden?


“Jan Schram en ik vonden het vreemd dat het Slotervaart moest inkrimpen, terwijl de wachtlijsten in de zorg langer werden. Ik wilde me inzetten voor iets wat nuttig is. De combinatie van ondernemen én een sociaal product sprak me aan. Het talent dat je als ondernemer hebt, gebruiken voor een bedrijf met 10.000 patiënten, dat vond ik een uitdaging. Als je iets redt wat gedoemd was te mislukken, ben je toch op weg naar de poort van de hemel.”




Ah, dat is het doel.


“Laten we het niet over religie hebben. Ik vond het een uitdaging. Het heeft me veel energie gekost, ik werkte dag en nacht. De ziekenhuiswereld is ingewikkeld, het systeem vaak niet logisch. Maar ik heb er geen spijt van.”


Medebestuurder Jos Beijnen komt binnen en meldt – het is half zeven ’s avonds – dat hij een middagje vrijneemt.“Het komt ook door hem, door Beijnen. Ruim voor de overname had ik contact met de medisch specialisten. Zij hebben hart voor de zaak. Ze werken in loondienst, kunnen elders in een maatschap veel meer verdienen. Toch zijn ze gebleven. Zij zochten een nieuw bestuur. Ik werd gegrepen door hun vechtlust, hun passie, hun enthousiasme voor opleidingen, zorg en onderzoek. De kwaliteit van de medische zorg was hier nooit het probleem.”





Een ziekenhuis dat winst maakt, dat vinden veelmensen eng.


“Het zorgstelsel zit vol marktwerking. Veel specialisten zitten in een maatschap. Hun belangen botsen soms met die van ziekenhuizen. Ziekenhuizen voeren operaties niet uit, omdat de verzekering die niet volledig vergoedt. Wij doen die operaties wel. We zijn de grootste op het gebied van geriatrie. Waarom? Veel ziekenhuizen wilden geen oude patiënten. Financieel niet interessant. Het Slotervaart behandelde ze wel en is nu leidend op dat gebied. Bij hiv hetzelfde verhaal. Dit was een rood ziekenhuis, laagdrempelig, met specialisten in loondienst. Dat is het nog steeds.”




U wilt het Boven IJ-ziekenhuis kopen in Amsterdam-Noord. Op weg naar een keten? 


“Het Boven IJ past bij ons. Er is synergie te behalen. De directie van het Boven IJ wil niet, die wil blijkbaar dat het ziekenhuis een soort polikliniek wordt. Tja, da’s ook een keuze. Als de directie het Boven IJ een warm hart toedraagt, komen ze bij Slotervaart. Ik wil best meer ziekenhuizen overnemen. Maar alleen als synergie mogelijk is.”




Kopen wordt nog een klus met een solvabiliteit van 6 procent.


“Ach, dat is een technisch detail. De solvabiliteit was vorig jaar nog negatief. Belangrijker is hoe een bedrijf wordt geleid. Of er vertrouwen is in de leiding en de plannen. Bovendien hebben we vorig jaar winst gemaakt en dat doen we dit jaar ook.”




Wat wilt u verder met het Slotervaart?


“Nieuwe diensten, nieuwe producten. De vergrijzing gaat problemen veroorzaken. Preventie wordt belangrijker. Op dat gebied hebben we vindingrijke concepten in voorbereiding.”




Dat klinkt vaag.


“Uit concurrentie-overwegingen kan ik er verder niets over zeggen.”



U kunt toch gewoon zeggen dat u aan bepaaldeziektes meer wilt doen?


“We breiden de reuma-afdeling uit, zijn met een snotterpoli voor verkouden kinderen begonnen, helpen mensen met slaapproblemen en willen meer doen aan obesitas. Da’s geen geheim. Ik doelde op onze plannen om vanuit het ziekenhuis commerciële producten te ontwikkelen.”


Daar wil Meromi naartoe?


“In de toekomst hebben meer mensen zorg nodig dan wij aankunnen. Aan dat maatschappelijke probleem willen we wat doen.”




U krijgt geen salaris. Waar leeft u van?


“Ik ben verantwoordelijk voor een paar bedrijven. Die leveren geld op. Onlangs hebben we voor het eerst gepraat over een beloning met terugwerkende kracht. Ik wilde geen salaris. Eerst presteren, dan geld: zo heb ik het overal gedaan. Ik kan moeilijk veel geld vragen als ik moet reorganiseren en mensen moet ontslaan. Daarbij werken hoge salarissen demotiverend voor een organisatie. Of ik ooit dividend krijg? Misschien. Geld is voor mij geen motiverende factor. Ik heb een goed leven.”




Hoe ligt u nu in de ziekenhuiswereld?


“Bij het personeel goed. Bij directies van andere ziekenhuizen niet, al geeft soms iemand toe dat hij het twee jaar geleden verkeerd zag. Het zal me een rotzorg zijn wat ze over me denken.”




U zei toch ooit: ‘Ik heb de ego’s van de mannelijke bestuurders in de zorg stukgeslagen.’


“Klopt. Ik doelde op de partijen in de overnamestrijd. De toenmalige directie wilde niet met ons in zee, wel met anderen. Die zijn uiteindelijk afgehaakt.”




Heeft u nog last van uw Turkse achtergrond?


“Nee. Boven een bepaald prestatieniveau spelen sekse en afkomst geen rol. Dat ik opval, komt door mijn karakter. Ik ben open, zeg waar het op staat en ik zie er goed uit.”




Wordt u bij de Speakers Academy vaak gevraagd als spreker?


“Ja, maar ik vind er niets aan om steeds hetzelfde verhaal te houden. Paneldiscussies zijn leuker. Ik heb zo’n vijf uitnodigingen geaccepteerd.”




 koos.schwartz @reedbusiness.nl