Omslagverhaal: Goedkoop en agressief

Schiphol 2006. Easyjet vraagt faillissement aan voor zijn Nederlandse dochter KLM. De Engelse moeder had na de overname een jaar eerder een stevig loonoffer gevraagd van het personeel, waarna de werknemers in staking waren gegaan. Dat maakte weinig indruk op Easyjet. Als het personeel niet wilde slikken, dan moest het maar stikken. Een deel van de KLM-slots op Schiphol en andere luchthavens ging in de verkoop, een ander deel zou voortaan door de oranje toestellen van Easyjet worden bediend.

Ondertussen wordt gewerkt aan een doorstart van een sterk afgeslankt KLM. Twee jaar na 2006 kiest de voormalige nationale luchtvaarttrots het luchtruim als goedkope intercontinentale luchtvaartmaatschappij. Het succes is van korte duur. Nog eens vier jaar later moet Easyjet, dat zich heeft omgedoopt tot KLM, surseance aanvragen om in alle rust een broodnodige herstructurering uit te voeren.

Een onwaarschijnlijk scenario? Zet de tijd ongeveer een kwart eeuw terug, neem de Verenigde Staten als plaats van handeling, vervang de namen Easyjet en KLM door respectievelijk Texas Air en Continental Airlines en het fictiegehalte van dit scenario wordt erg laag. En er zijn weinig redenen te bedenken waarom KLM het lot van Continental Airlines bespaard zou moeten blijven. Als KLM een beetje pech heeft, kan het zomaar gebeuren.

Het droeve lot van het meer dan vijftig jaar oude Continental in de jaren tachtig vormde destijds geen uitzondering op de Amerikaanse markt. In de Verenigde Staten, waar de luchtvaartmarkt in 1978 werd geliberaliseerd, vond in de jaren tachtig en negentig de ene veldslag na de andere plaats. PanAm en Transworld Airlines, de twee belangrijkste iconen van de Amerikaanse internationale burgerluchtvaart, gingen in het strijdgewoel ten onder. Enkele grote traditionele maatschappijen wisten net te overleven, andere raakten in handen van brutale jonge prijsvechters. Nieuwe luchtvaartmaatschappijen maakten het ene jaar furore als dé luchtvaartkampioen van de toekomst om een jaar later over de kop te gaan. ‘Er is niets dat meer lijkt op gelegaliseerde oorlogsvoering dan de hedendaagse luchtvaartmarkt in de Verenigde Staten’, omschreef American Airlines-baas Robert Crandall de marktomstandigheden in 1986.

2003: de inleidende beschietingen op de in 1997 geliberaliseerde Europese markt zijn nog maar nauwelijks begonnen of de oude adel heeft het al zwaar. De stagnerende economie, de nasleep van terroristische aanslagen in New York en de dreiging van een oorlog in het Midden-Oosten hebben de luchtvaartsector weer eens in een dal gestort. Swissair en Sabena gingen al ten onder aan mismanagement, BA reorganiseert en KLM houdt vliegtuigen aan de grond om de verliezen te beperken.

Crisismaatregelen bij de oudjes. Maar wat doen nieuwkomers Ryanair en Easyjet? Ze kopen concurrerende maatschappijen op en plaatsen elk nog eens een bestelling van meer dan honderd vliegtuigen. Ondertussen gaan ze door met het openen van nieuwe routes. Crisis in de luchtvaart? Niet bij Ryanair en Easyjet. De hemel is niet hoog genoeg voor deze maatschappijen.

En het levert nog geld op ook. Terwijl de andere luchtvaartmaatschappijen verlies of met veel moeite een bescheiden winst weten te presenteren, komen Ryanair en Easyjet met winstmarges van respectievelijk elf en zestien procent over 2002. De ouderwetse luchtvaartmaatschappijen realiseren zulke rendementen nog niet eens in hun topjaren.

Voor kenners van de Amerikaanse markt is het succes van de goedkope prijsvechters in deze barre tijden geen verrassing. Het recept van de goedkope prijsvechters is eind jaren zeventig uitgevonden door de flamboyante Texaan Herb Kelleher, de topman van Southwest Airlines. Het bedrijfsmodel van Southwest heeft inmiddels de status van heilige graal in de luchtvaartsector en daarbuiten. Het Amerikaanse zakenblad Fortune zette Southwest vorige maand op de tweede plaats op de lijst van Amerika’s meest bewonderde bedrijven.

Michael Porter gebruikte het bedrijfsmodel van Southwest onlangs tijdens zijn lezing op Universiteit Nyenrode als voorbeeld van een uitmuntende bedrijfsstrategie. In het geval van Southwest bestaat die uit een volledige focus op lage kosten (zie kader op pagina 24). De in Europa werkzame Amerikaanse luchtvaartconsultant Daniel Solon heeft een groot vertrouwen in de overlevingskansen van Ryanair omdat topman Michael O’Leary “herhaaldelijk heeft gezegd zich strikt aan het model van Southwest te zullen houden en hij dat tot nu toe heeft waargemaakt”.

Southwest nadoen, het lijkt niet eens zo heel moeilijk. Kap al het overbodige hout weg en richt de hele bedrijfsvoering in op een zo efficiënt mogelijke inzet van mensen en materiaal. De voorbeelden voor het model liggen bij Southwest voor het oprapen.

Een economisch klimaat als het huidige is ideaal voor goedkope luchtvaartmaatschappijen. De momenten waarop de traditionele maatschappijen op hun zwakst zijn, zijn de momenten waarop prijsvechters floreren. Terwijl passagiers gericht zijn op het goedkoopste ticket en dus bij voorbaat gecharmeerd zijn van de prijsvechters, zijn ook de omstandigheden aan de inkoopkant gunstig. Toeleveranciers en personeel hebben minder noten op hun zang, vliegtuigbouwers geven eerder kortingen en ook luchthavens hanteren vriendelijke tarieven voor landingsrechten.

Bovendien kunnen de nieuwkomers profiteren van de malaise die traditionele maatschappijen in periodes van economisch laagtij treft. Materieel, personeel en routes die uit bedrijfsplannen van oude maatschappijen worden geschrapt, liggen voor de nieuwelingen voor het oprapen. In de Verenigde Staten zijn mensen er inmiddels aan gewend: elke recessie levert vanzelf een nieuwe golf goedkope luchtvaartmaatschappijtjes op, die vaak een tijdje heel hard groeien.

Totdat de economie weer aantrekt. Dan draaien de rollen weer om. Klanten zijn minder geïnteresseerd in de laagste prijs en ondertussen nemen de bedrijfskosten toe. Het wordt minder makkelijk om toeleveranciers het mes op de keel te zetten en luchthavens verhogen hun tarieven. Personeel is minder snel bereid tegen lage lonen te werken of loopt weg naar beter betalende concurrenten. Jonge maatschappijen die zijn vergeten op tijd hun expansiestrategie in te ruilen voor een afslankprogramma, leggen vaak het loodje of moeten het ambitieniveau sterk terugdraaien. “Bij de meeste gevallen ligt dat aan te risicovolle financiering of mismanagement. Het gebeurt nogal eens dat het management zich laat verleiden tot te ambitieuze plannen. Als ze hun oorspronkelijke plannen loslaten, dan gaat het vaak mis”, zegt Solon.

Verdwenen prijsbrekers

Een berucht voorbeeld op de Amerikaanse markt was People Express. Dat maakte begin jaren tachtig furore als het snelst groeiende bedrijf in de Amerikaanse geschiedenis, om vervolgens met donderend geraas ten onder te gaan aan zijn eigen expansie. Aangemoedigd door het succes op de korte afstanden waagde de luchtvaartmaatschappij zich na een paar jaar ook op lange afstanden. Maar in het gevecht met de grote jongens bleek People Express zijn eigen krachten zwaar te hebben overschat. Binnen de kortste keren was de nieuwe kampioen kapotgeconcurreerd. Midway, Braniff en Kiwi Airlines zijn namen van andere luchtvaartmaatschappijen die hun eens zo veelbelovende toekomst nooit hebben meegemaakt.

Want als Southwest Airlines buiten beschouwing wordt gelaten, verloren de goedkope luchtvaartmaatschappijen in de Verenigde Staten volgens McKinsey tussen 1996 en 2001 één miljard dollar. Het enige model dat in de Verenigde Staten al een kwart eeuw goede resultaten laat zien, is dat van Kelleher. Het belangrijkste ingrediënt van het succesrecept is om zo veel mogelijk te vliegen op routes waarop weinig concurrentie is. Volgens de Zwitsere luchtvaartconsultant Lucio Pompeo, werkzaam voor McKinsey, doet Ryanair zijn uiterste best om dat vol te houden. “Ik sprak Michael O’Leary onlangs in Dublin en heb hem toen gevraagd hoeveel passagiers hij op zijn Duitse bestemmingen wegkaapt bij Lufthansa. ‘Nul’, zei hij me. Dat zal wel niet helemaal waar zijn, maar het geeft wel aan dat hij nauwelijks concurreert met de grote maatschappijen.”

Het succes van Southwest en Ryanair wil niet zeggen dat er geen ander levensvatbaar model bestaat. Maar op de lange termijn hebben ze nog niet bewezen superieur te zijn aan de strategieën van de ouderwetse maatschappijen. “Het succesverhaal van de goedkope luchtvaartmaatschappijen bestaat niet. Voorlopig bestaan alleen de succesverhalen van Ryanair en Southwest Airlines”, meent Pompeo.

Vandaar dat over de toekomst van Easyjet, dat niet blind de strategie van Southwest volgt, meer twijfels bestaan dan over die van Ryanair. De verschillen tussen Ryanair en Easyjet zijn groot. Easyjet maakt wel gebruik van hetzelfde verkoopargument – lage prijzen – en werkt veel goedkoper dan KLM en consorten, maar maakt aanzienlijk hogere kosten per kilometer dan Ryanair. Dat ligt voor een deel aan de luchthavens waarnaar Easyjet vliegt. Luchthavens die Easyjet wel aandoet, zoals Schiphol, worden door Ryanair gemeden. Ze zijn te druk, te duur en er is bovendien veel meer concurrentie dan op de tweederangs vliegveldjes waar Ryanair zijn toestellen heen dirigeert.

In theorie heeft de aanpak van Easyjet ook voordelen ten opzichte van die van Ryanair. Omdat Easyjet een veel lagere kostenstructuur heeft dan de traditionele maatschappijen, kan het klanten wegsnoepen op populaire bestaande routes. Ryanair, dat vanwege zijn orthodoxe bedrijfsmodel is aangewezen op meer afgelegen vliegvelden, laat die mogelijkheden aan zich voorbijgaan.

Tekenend is het verschil tussen de reacties van beide goedkope maatschappijen op het faillissement van Air Lib. Terwijl Easyjet zich meteen meldde als belangstellende voor 20.000 van de 25.000 opengevallen slots, liet Ryanair weten ‘absoluut geen interesse te hebben’. Orly is veel te duur. Bovendien is het er te druk voor het bedrijfsmodel van O‘Leary. ‘Al gaven ze gratis slots weg, dan zouden we ze nog niet gebruiken’, zei de topman drie weken geleden tegen persbureau Bloomberg.

Ruimte voor fouten

Maar in de vrijheid waarover het management van Easyjet beschikt, schuilt ook het belangrijkste gevaar. Een paar verkeerde investeringsbeslissingen, kunnen het structurele kostenvoordeel in gevaar brengen, hebben veel ooit veelbelovende Amerikaanse maatschappijen gemerkt.

Een van de beslissingen van Easyjet die luchtvaartexperts heeft verbaasd, was de aankoop van 120 Airbus-toestellen, terwijl de huidige vloot volledig uit Boeings bestaat. Het opnemen van verschillende toestellen in de vloot maakt nogal wat uit op het gebied van onderhoudskosten en personeelstrainingen. “Ik neem aan dat Easyjet uiteindelijk al zijn Boeings zal inruilen voor Airbus-toestellen, maar tot die tijd zal Easyjet toch hogere kosten maken. Ondanks het feit dat Airbus heeft beloofd de scholing van het personeel op zich te nemen”, zegt Solon.

Ook heeft hij zijn twijfels over de aankoop van Go, een voormalige lageprijzendochter van British Airways, voor vierhonderd miljoen euro. “De toekomst zal leren of dat een exorbitante prijs is geweest. Waar ik me meer zorgen over maak, is de mogelijke aankoop van Deutsche BA”, zegt Solon over de Duitse dochter van British Airways waarop Easyjet een koopoptie heeft. Volgens de Amerikaan wordt het een lastige klus om Deutsche BA net zo goedkoop te maken als de rest van Easyjet.

Solon betwijfelt of het Easyjet zal lukken Deutsche BA net zo rigoureus te saneren als Ryanair dat doet bij Buzz, de Britse lagekostenmaatschappij die Ryanair in januari voor vijf miljoen euro over heeft genomen van KLM. Ryanair maakte vorige week bekend alle Buzz-vluchten in april te annuleren, de helft van de routes op te heffen en vier- van de zeshonderd banen te schrappen. Als het personeel en de schuldeisers niet instemmen met het saneringsplan, dreigt Ryanair de stekker eruit te trekken. Of het Easyjet lukt om net zo wild met de hakbijl te zwaaien bij Deutsche BA is gezien de Duitse arbeidsverhoudingen twijfelachtig.

De strategie van Easyjet dwingt de maatschappij ook rechtstreeks te gaan concurreren met andere maatschappijen. Die strijd wordt de laatste tijd alleen maar harder, merkt Easyjet, dat de tarieven heeft moeten verlagen om de bezetting van zijn vliegtuigen op te krikken.

Hapklaar KLM

Maar vergeleken met KLM vallen de problemen van Easyjet nog mee. Want terwijl Easyjet nog steeds uitbreidt, verzwakt KLM onder het huidige kwakkelende klimaat. Terwijl het tweede verliesgevende boekjaar nog niet eens is afgelopen, maakt het bedrijf zich nu al openlijk zorgen over een derde verliesgevend jaar op rij. Om de schade in te dammen, introduceert KLM nu als eerste Europese maatschappij een extra brandstof- heffing bovenop de ticketprijs en vermindert ze opnieuw de capaciteit op de zomerdienstregeling.

Easyjet loopt dus nog steeds in op KLM. Als de misère van de Nederlandse luchtvaartmaatschappij nog een paar jaar langer duurt, al dan niet door de giftige cocktail van oorlogsdreiging, economische malaise en hoge olieprijzen, dan kan het overnamescenario uit de jaren tachtig zomaar actueel worden. Er zijn nog enkele aanpassingen van internationale rechterlijke bepalingen over nationaliteit en landingsrechten voor nodig, maar als dat is geregeld – en daar wordt aan gewerkt – kan KLM zo in buitenlandse handen overgaan.

En waarom zou dat een stroef lopende, marginaal renderende oude reus als British Airways of Air France moeten zijn? Ook Easyjet zou een – waarschijnlijk vijandige – gooi kunnen doen. Of Easyjet er straks werkelijk iets in ziet een intercontinentale luchtvaartmaatschappij aan te schaffen, is de vraag. Maar als het bedrijf ertoe zou besluiten, dan zou KLM vanwege haar relatief lage kostenstructuur niet eens zo’n heel vreemde keuze zijn. Als de wind stevig in de rug blijft blazen van de jonge prijsvechter, moet Easyjet over een tijdje tot zo’n overname in staat worden geacht. Waarom niet? Stelios’ geesteskind is op de beurs nu al meer dan vier keer zoveel waard dan KLM.

Kaders bij artikel:

DE MIDDENWEG

Succesvol als het bedrijfsmodel van Ryanair en Southwest ook mocht zijn, het was vast niet de enige succesformule, vermoedde de Grieks-Cypriotische Stelios Haji-Ioannou in 1995. Sindsdien probeert zijn Easyjet het beste van twee werelden te verenigen. Met een goedkoop product is het op een flink aantal routes de concurrentie met de gevestigde orde aangegaan. Met succes. Easyjet groeit snel en heeft een bestelling gedaan voor 120 Airbus 319-toestellen en heeft een optie op nog 120 stuks van dat type.

Easyjets aanpak is riskanter dan die van Ryanair. Luchthavens als Schiphol waarnaar Easyjet wel vliegt, rekenen al snel drie keer zoveel als de afgelegen kleine vliegvelden waar Ryanair zijn toestellen heen dirigeert. Een ander belangrijk nadeel van grote luchthavens is dat de kans op congestie er veel groter is, waardoor Easyjets toestellen minder snel kunnen ‘omdraaien’ dan die van Ryanair. Easyjet moet op veel routes een felle concurrentiestrijd uitvechten en moet nu al lagere tarieven rekenen dan het wil. Stelios heeft de leiding over het bedrijf inmiddels overgedragen aan Ray Webster.

Aantal vliegtuigen: 64 Boeings, 120 Airbussen besteld

Omzet: 552 miljoen pond

Winst: 72 mln pond

EEN SLIMME KOPIEERDER

Wat Herb Kelleher kan, kan ik ook, bedacht de Ier Michael O’Leary eind jaren tachtig. Toen de accountant van het noodlijdende Ryanair door de toenmalige eigenaar werd gevraagd een nieuw businessplan te ontwerpen, besloot hij de luchtvaartmaatschappij om te vormen naar de mal van Southwest. Sindsdien is de bedrijfshandleiding van Southwest de ‘bijbel’ van Ryanair. Ook Ryanair vliegt alleen maar Boeings 737, landt alleen op goedkope secundaire luchthavens en zet alles op alles om een vliegtuig na aankomst op een vliegveld zo snel mogelijk weer het luchtruim te laten kiezen.

Het werkt. Sinds O’Leary de nieuwe formule introduceerde, groeit Ryanair snel. Op dit moment heeft de maatschappij 125 nieuwe Boeings 737-800 in bestelling en een optie op nog eens hetzelfde aantal. Als veruit de meest winstgevende luchtvaartmaatschappij in Europa van dit moment heeft het er alle schijn van dat Ryanair het grote succes van Southwest in Europa overdoet.

Aantal vliegtuigen: 49 Boeings, nog 125 besteld

Omzet: 831 mln euro

Winst: 235 mln euro

DE MOEDER ALLER PRIJSVECHTERS

Southwest Airlines en zijn oprichter Herb Kelleher zijn iconen in de Amerikaanse luchtvaart. De maatschappij uit het Texaanse Dallas snapte als een van de eerste bedrijven dat een combinatie van lage kosten en lage prijzen hoge winsten kon opleveren. Het onconventionele model is een doorslaand succes. Van de 32 jaar dat Southwest bestaat, heeft de luchtvaartmaatschappij de laatste dertig ononderbroken met winst afgesloten.

Southwest is kampioen in het na aankomst snel weer wegvliegen. In minder dan twintig minuten zijn passagiers en bagage vervangen door een nieuwe lading en kan het vliegtuig weer weg. Geen enkele Amerikaanse luchtvaartmaatschappij heeft zo’n korte ‘omdraaitijd’. Het gevolg daarvan is dat de Boeings van Southwest meer vluchten op een dag kunnen maken dan die van de concurrentie. De extra’s voor de passagier zijn tot een minimum beperkt. Geen vaste plaatsen, geen kranten, geen tickets, geen op elkaar afgestemde aansluitende vluchten, één drankje en één zakje pinda’s.

Aantal vliegtuigen: 375 Boeings

Omzet: 5,5 mrd dollar

Winst: 241 mln dollar