Management: Het einde van de superego’s

‘Not only is there no God, but try getting a plumber at weekends’, schreef Woody Allen in 1971. Aan welke helden kan de tobbende manager zich anno 2003 nog vastklampen? De halfgoden van het bedrijfsleven blijken ook maar gewone stervelingen te zijn. Jack Welch, de man die van General Electric (GE) het succesvolste bedrijf ter wereld maakte, blijkt kort na zijn pensionering een zielige graaier te zijn. Erger nog, zijn succesformule bij GE is uitgewerkt en zijn opvolger Jeffrey Immelt mag nu bedenken hoe het wél verder moet. Cees van der Hoeven, bij leven al talloze malen ritueel bijgezet in het pantheon van managementhalfgoden, is roemloos afgevoerd bij Ahold. De lijst van gevallen topmannen is moeiteloos met nog vele pagina’s uit te breiden. De achterblijvers zijn – noodgewongen – de bescheidenheid zelve: ‘Nooit eerder waren we zo kwetsbaar. Wij als ceo’s werken in een omgeving van nul vertrouwen, nul tolerantie’, hield Philips-topman Gerard Kleisterlee onlangs een gezelschap collega’s voor.

Ook vanuit de managementtheorie valt weinig heil te verwachten. De markt is rijp voor een nieuwe goeroe die – tegen vorstelijke betaling – tobbende managers vanuit het duister naar het licht leidt. Maar niks daarvan. In de jaren tachtig maakte het duo Tom Peters en Bob Waterman furore met hun Excellente ondernemingen. Daarna kwamen Peter Senge met ‘de lerende organisatie’ en C.K. Prahalad en Gary Hamel met hun ‘kerncompetenties’. Menige werknemer voelt nog steeds de koude rillingen over zijn rug lopen als hij terugdenkt aan de tijd dat zijn bedrijf ‘gereëngineerd’ werd door volgelingen van goeroe Michael Hammer. Echte opvolgers hebben zij niet. Zeker, uitgeverijen blijven in een onvoorstelbaar tempo nieuwe managementboeken uitspuwen, maar een duidelijke lijn of allesoverheersende mode zit er niet tussen. Laat staan een dominante persoonlijkheid als C.K. Prahalad die eigenhandig Philips grondig verbouwde.

De consultants zijn veel bescheidener geworden. De mckinseyanen Peters en Waterman presenteerden hun boek destijds als het nieuwe evangelie voor managers. Wie eens goed wil lachen, moet naar ww.mckinseyquarterly.com surfen en daar het woord ‘Enron’ intypen. De McKinsey Quarterly – het prestigieuze huisblad van het adviesbureau – presenteert er maar liefst 34 juichende verhalen over het succesvolle businessmodel van Enron. Toegegeven, het pleit voor de mckinseyanen dat ze niet flauw doen en de tenenkrommende artikelen na het faillissement op de site hebben laten staan. Afgezien daarvan is hun advieswerk voor de Texaanse energiegigant niet iets om trots op te zijn. Gelukkig voor McKinsey richtte alle verontwaardiging zich op huisaccountant Arthur Andersen en bleven de strategieconsultants buiten schot.

Hun concurrenten bij Arthur D. Little, het oudste adviesbureau ter wereld, beleefden een veel grotere afgang. De adviseurs die de wereld de ‘lerende organisatie’ schonken, slaagden erin zichzelf in een surseance te werken. In Nederland kunnen beleggers en krantenlezers dagelijks kennis nemen van de avonturen van René Kottman, de topman van het kwakkelende Ballast Nedam. Een paar jaar geleden was hij als baas van Berenschot nog een van de meest gerenommeerde strategieconsulants van Nederland.

Puin ruimen

Moderne managers zijn heel sceptisch over nieuwe managementmodes en gebruiken het liefst vertrouwde, nuchtere technieken als planning en bezuinigen in de dagelijkse bedrijfsvoering, bleek twee jaar geleden al uit een onderzoek van adviesbureau Bain & Company. Geen grootse visies meer dus. Niet bij de goeroes, niet bij managers. Sterker nog, menige topman is bezig om de smeulende resten van de visioenen van zijn voorganger op te ruimen. Beruchte voorbeelden in het buitenland zijn ABB, Vivendi, AOL Time Warner, Telefónica en Kirch Media. In Nederland vertrok Hans van der Wielen bij Numico nadat zijn Amerikaanse vitamine-imperium een miskoop bleek te zijn. Tob Swelheim van Nuon liet na jarenlang egotrippen een onsamenhangend conglomeraat achter dat in de vreemdste uithoeken van de wereld investeert, maar moeite heeft om een behoorlijke factuur aan zijn Nederlandse klanten te sturen. Ton Risseeuw liet als afscheidscadeautje de overname van Wang achter. Nu bungelt Getronics aan de rand van de afgrond. Sem Asseer van LCI riep jarenlang dat de eerste contracten voor zijn revolutionaire Smartpen elk moment getekend konden worden. Nu mag de curator het puin van Asseer opruimen. Ole van der Straaten veranderde Laurus binnen anderhalf jaar van een redelijk draaiend supermarktbedrijf in een bijna failliet wrak. Andrew Land, de gevierde harde topman van Hagemeyer, liet een paar jaar geleden met Ceteco een Enron-achtige erfenis achter in Latijns-Amerika. Cees van der Hoeven volgt nu in zijn voetsporen, alleen met een paar nullen extra voor de komma.

De aasgieren draaien al verwachtingsvol hun cirkels boven Zaandam. Ahold zal in een hoog tempo van zijn schulden af moeten. Misschien dat daarvoor bedrijfsonderdelen verkocht moeten worden. Dat zou leuke handel zijn voor overnameadviseurs en investment bankers. Een paar jaar geleden werden ze rijk van de koopdrift van multinationals, nu verdienen ze hun geld aan het demonteren van dezelfde concerns. Toen wilden bedrijven hun risico’s spreiden door te diversifiëren, nu willen ze hun risico’s verminderen door terug te keren naar de kernactiviteiten. ‘Het licht springt op rood, het licht springt op groen, in Almelo is altijd wel wat te doen’, dichtte Herman Finkers al.

IJskoude poolwinden

Wat is er misgegaan met het bedrijfsleven? Is dit een gewone zware conjuncturele dip of is er meer aan de hand? ‘Met strategisch management komt het nooit meer goed. De beoefenaren van dit vak zijn in niets minder dan een collectieve depressie beland.’ Zo luiden de openingszinnen van René ten Bos in De grote lijn. Zijn boek is een recente bundel essays over strategisch management, waaraan 24 bekende Nederlandse managementdenkers een bijdrage leverden. Ten Bos, in het dagelijks leven managementdocent bij Schouten & Nelissen en bijzonder hoogleraar bedrijfsfilosofie, is behoorlijk cynisch. In een hecht doortimmerd betoog zet hij uiteen dat strategie een leeg begrip is. Topmanagers denken wel dat ze greep hebben op de wereld, in werkelijkheid leven ze in hun eigen schijnwereld. ‘De altijd aanwezige lijn die strategische analyses doortrekt, verschijnt als een kilte die zich wil onttrekken aan de warmte der gebeurtenissen. Het zijn immers de hoge, verre en ijzingwekkende plaatsen van waaruit je kunt wijzen op de mogelijkheden van efficiency, betere performance en kansen in de markt. (...) IJskoude poolwinden waaien over het volledig geanalyseerde resultatenlandschap.’

Cees van der Hoeven illustreerde deze stelling twee jaar geleden onbedoeld in een interview dat hij gaf toen hij weer eens werd uitgeroepen tot ceo van het jaar. Van der Hoeven bleek niet te weten wat een brood kostte: ‘Ik zit hier niet voor de details, ik zit hier voor de langetermijnvisies, grote beslissingen.’ Terug naar Ten Bos: ‘De poëzie van de manager is nihilistisch. Wie de wereld om zich heen strategisch bekijkt, zal niet snel meegesleept worden door intellectuele verrukking. Weliswaar gaat strategie ergens over, maar je hebt nooit de indruk dat het over iets spannends gaat. Weliswaar kan men, bijvoorbeeld op financiële markten, vol spanning wachten op de bekendmaking van de jaarcijfers van een bepaald bedrijf, maar daarna moet alles wat door de strategen in het bedrijf daarover gezegd mag worden even voorspelbaar zijn als het Nederlandse weerbericht. Na een slecht resultaat lezen of horen we enkel de klanken uit de overbekende mantra’s: reorganisaties worden aangekondigd, bedrijfsonderdelen in de etalage gezet, zondebokken gevonden enzovoorts. En dit alles uit naam van de strategie.’

Elegante verklaring

Het zijn juist deze rituelen die beleggers, analisten en journalisten verwachten van topmannen. Wee de manager die geen inspirerende groeistrategie voor de lange termijn kan laten zien. Dat verschijnsel is duidelijk te zien bij aangekondigde fusies en overnames. Meestal stijgt de koers van de betrokken bedrijven en verschijnen er koppen in krant van het type ‘X slaat slag op Amerikaanse markt’ of ‘Y versterkt positie in Azië’. Dat is merkwaardig, omdat uit talloze onderzoeken is gebleken dat tussen de 65 en 85 procent van alle fusies en overnames mislukt. Volgens een optimistische schatting is er in de jaren negentig in Europa en Amerika voor zo’n zesduizend miljard dollar verkwist aan mislukte deals. Hans Schenk, hoogleraar organizational economics in Utrecht, vraagt zich in zijn bijdrage aan De grote lijn af waarom bedrijven er toch elke keer weer aan beginnen. Hij komt met een elegante verklaring. Fusies en overnames komen altijd in golven. Dat wijst er al op dat het geen rationele besluiten zijn van managers, maar dat ze zijn ingegeven door de omstandigheden, zoals in de nek hijgende concurrenten, veel geld in kas of een hoge beurskoers. Het belangrijkste is dat managers zich willen aanpassen aan wat iedereen doet. Schenk: ‘Door een fusie te imiteren, wekt een bestuurder de indruk dat hij behoort tot de categorie bekwame ma- nagers, ook al blijkt de keuze voor de fusieoptie later een onjuiste. Op dat moment hebben immers alle managers die bevreesd zijn voor reputatieverlies onrendabele acquisities gedaan en kan iedere individuele bestuurder zich verschuilen achter het feit dat hij met zovelen was.’

Dit soort trucjes is ver over zijn uiterste houdbaarheidsdatum heen, stelt organisatieadviseur Maikel Batelaan. Onder de kop: ‘Wie volgt Jack Welch op? Afscheid van General Electric als lichtend voorbeeld’ rekent hij in De grote lijn af met hét embleem van de afgelopen twintig jaar. Welch trad aan in 1981 en bouwde GE met harde hand om tot het meest succesvolle bedrijf ter wereld. Welch had vier recepten. ‘Be number 1 or number 2, otherwise: close, fix, or sell.’ Elke business-unit moest dominant op zijn markt, anders volgde sluiting, sanering of verkoop. Ook als alles goed ging, moest er voortdurend hard in de kosten gesneden worden. Daarnaast investeerde GE in voortdurende verandering. Welch ging als een wilde tekeer om zijn bedrijf keer op keer op te schudden. Het laatste gebod luidde: koop omzet. Met deze strategie werd GE kampioen aandeelhouderswaarde. Welchs aanpak vond over de hele wereld navolging. ‘Shell, Unilever, Philips, Akzo Nobel, KPN, TPG, DSM, ze hebben allemaal recepten uit het kookboek van Welch gekookt’, stelt Batelaan. Helaas werken de eens succesvolle methodes niet meer. De nummer een in de markt doet het niet altijd beter dan de middelgrote bedrijven. Denk aan Porsche en BMW die aanzienlijk beter presteren dan DaimlerChrysler.

Saneren is nauwelijks meer mogelijk, omdat alle moderne bedrijven al behoorlijk efficiënt zijn. Dieper snijden leidt tot kwaliteitsverlies en gedemotiveerd personeel. Veranderen om te veranderen is volgens Batelaan ook achterhaald: ‘Organisaties zijn niet veranderingsmoe, ze zijn wel immuun geworden voor buzzwords en consultant speak. Continue verandering is een gegeven. Het is niet aan de ceo om de boel in beweging te krijgen, maar om de boel richting te geven, zo nodig door tegendraadse of slecht getimede initiatieven de kop in te drukken.’ Omzet kopen door overnames, het vierde recept van Welch, is in de huidige markt ook nauwelijk meer mogelijk. Met het verdwijnen van Welch is ook de topman als bullebak en superego definitief op de terugtocht.

Een cynicus zou nu kunnen concluderen dat alle managementhypes, alle stoere taal van de laatste twintig jaar zinloos is geweest. Neem Ahold: de koers ligt weer op hetzelfde niveau als toen Van der Hoeven aan zijn Grote Sprong Voorwaarts begon. Maar dat is te makkelijk. Welch had begin jaren tachtig een goede reden om zijn revolutie te beginnen. GE wás ingedut, net als Philips en duizenden andere multinationals. De belangen van de aandeelhouders waren te lang verwaarloosd, er moest gereorganiseerd worden. Dat is gebeurd, waarbij de slinger uiteindelijk te ver naar de andere kant is doorgeslagen. Een fixatie op de korte termijn, met elk kwartaal gestaag stijgende cijfers heeft geleid tot rampen zoals bij Enron, Tyco en Ahold.

Het moet dus anders. Batelaan schetst – na alle ellende – een opvallend positief scenario voor de toekomst. De organisatie van bedrijven en overheden zal onder invloed van automatisering ingrijpend blijven veranderen. Maar dan wel op een andere manier dan de afgelopen decennia. Strategische allianties en netwerken nemen de plaats in van megalomane fusies en overnames. De beurs wordt minder belangrijk voor de strategie. Institutionele beleggers, zoals pensioen- en beleggingsfondsen, investeren vooral in bedrijven met een aansprekend langetermijnbeleid. De fixatie op de kwartaalcijfers neemt af. Analisten en financieel journalisten zijn de afgelopen jaren massaal door de mand gevallen als opportunistische meelopers, hun mening wordt minder belangrijk. Kleine en nieuwe bedrijven halen hun kapitaal op bij private investeerders, buiten de beurs om. Het management zal meer aandacht krijgen voor langetermijnrelaties met personeel en klanten – Upc is een berucht voorbeeld van hoe het niet moet.

Commissarissen zijn voorzichtiger geworden, ze hebben geleerd dat grote ego’s in de boardroom levensgevaarlijk kunnen zijn. De topman van de toekomst is veel bescheidener. Als hij of zij van zichzelf al niet integer is, zorgt nieuwe regelgeving er wel voor dat de cijfers eerlijk zijn. Niemand wil geboeid tussen twee nors kijkende rechercheurs afgevoerd worden uit zijn kantoor. Voor topmanagers zelf wordt het leven saaier, maar ook makkelijker. Het is wel zo rustig als je niet elke dag Jack Welch hoeft na te doen. Misschien moet de moderne manager het motto van Job Cohen adopteren. De Amsterdamse burgemeester is er vaak op aangevallen omdat hij geen visie zou uitstralen. Maar wat is er mis met ‘de boel een beetje bij elkaar houden?’ Het richt in elk geval geen schade aan.