Corporate values: Passion for winning

‘Trots zijn op mijn werk’? Toen ze haar baas in 1997 voor het eerst een van de nieuwe ‘kernwaarden’ van de Utrechtse politie hoorde noemde, was Evera Voskuil, hoofd personeel en organisatie, danig gepikeerd. Ik maak zelf wel uit waar ik trots op ben, dacht ze. Aan haar waren ‘trots’, ‘respect’ en ‘binding’ niet besteed. Het heeft een hele tijd gekost, veel gesprekken en het besef dat corpschef Peter Vogelzang ook bereid was ernaar te handelen voordat ze inzag dat de organisatie zo’n handvat nodig had om zich aan op te trekken. Ze is een half jaar geleden overgestapt naar ArboNed en denkt erover soortgelijke kernwaarden in te voeren bij haar nieuwe werkgever. De uniformhoed die ze bij haar vertrek bij de politie kreeg, heeft nog altijd een prominente plaats in haar werkkamer.

De kernwaarden waar Vogelzang over begon, kwamen voor Voskuil uit de lucht vallen. “Hij had er met niemand over gesproken, het leek wel een dienstbevel. De meeste agenten waren in die tijd niet trots. En respect? Je schaamde je bijna om te vertellen dat je bij de politie werkte. Binding? Met wie? Wij met de maatschappij of de maatschappij met ons?”

Tot dan toe werkte de Utrechtse politie met het motto ‘Kies’, wat staat voor kundigheid, integriteit en service. Deze waarden zijn wat functioneler dan de drie nieuwe, hoogdravende waar Vogelzang mee aan kwam zetten. Toen de corpschef merkte dat hij er nog niet was met het noemen van kernwaarden, kwam een langzaam proces op gang. Er werd een projectgroep opgericht, die ging uitzoeken wat de drie begrippen konden betekenen voor de politie. Medewerkers werden uitgenodigd om tijdens een lunch of diner over trots, respect en binding te praten, over de zingeving van hun werk.

Als onderdeel van de hele operatie werden de bedrijfswaarden ook geïntegreerd in de beoordeling. “Daarbij ging het om functioneren, attitude en gedrag. Het klinkt flauw, maar de manier waarop je je uniform draagt, kan gezag en trots uitstralen. Hoe kun je respect krijgen als je das scheef zit? De kunst bij corporate values is dat je je beleid aan het personeel wilt laten zien.”

Het werken met corporate values om de identiteit van een bedrijf te verduidelijken of een strategiewijziging door te voeren is al eeuwen oud. De Vereenigde Oostindische Compagnie had geen officieel motto, maar de VOC-soldaten hadden al de spreuk ‘Fidelitas et Honor’ in hun wapen staan. De laatste jaren zijn corporate values weer populair geworden. Fons Trompenaars, directeur van het organisatieadviesbureau THT Consulting, weet er alles van. “Die markt is booming. Bedrijven vragen zich af of ze iets hebben wat hen bindt.”

Zijn collega Rob van Dijk, managing consultant van het adviesbureau Hay Group, signaleert dezelfde trend. “Het gebruik van corporate values geeft een bedrijf identiteit en is een middel tot verandering. Door de vele fusies en privatiseringen hebben bedrijven daar behoefte aan. Zelf hebben we enige tijd geleden ook een boekje gemaakt over onze corporate values. Als we nieuwe mensen aannamen, zeiden we altijd dat we even wilden kijken of ze bij het behang pasten. Maar we zijn de laatste jaren zo hard gegroeid, dat we niet meer wisten hoe ons behang eruit zag.”

De nieuwe aanpak komt uit de Verenigde Staten. Jack Welch, de bewonderde topman van General Electric, droeg corparate values hoog in het vaandel. Managers die de door hem benoemde kernwaarden niet konden uitdragen, vlogen eruit – hoe goed ze verder ook presteerden. Welch’ onbescheiden biografie Jack. Staight from the Gut is verplichte kost voor iedere Nederlandse manager die de standaardrecepten van een MBA-opleiding heeft geleerd.

Zeker zoveel invloed heeft het onderzoek en het bijbehorende boek Built to last van de Amerikanen James Collins en Jerry Porras gehad. Zij kwamen in 1994 tot de conclusie dat de dertien beste bedrijven die ze kenden, niet alleen van kernactiviteit durfden te veranderen als de markt dat vereiste, maar vooral dat ze door waarden gedreven waren. ‘Het gaat er niet om wélke kernwaarden een organisatie heeft, maar dát ze die heeft’, herhaalden ze in 1996 in een artikel in de Harvard Business Review.

Hay Group kwam samen met het maandblad Fortune tot eenzelfde conclusie. In hun gezamenlijke onderzoek naar ’s werelds most admired companies kregen ze glashelder boven tafel dat de topbedrijven niet alleen corporate values hadden, maar er ook naar handelden. Anders dan bij de ‘middenmoters’ zat er weinig licht tussen de kernwaarden die de leiding voor ogen had en de wijze waarop die volgens het personeel werden nageleefd.

Hay Group kwam ook al snel tot de conclusie dat de topbedrijven dezelfde waarden hoog hielden: teamwerk, klantgerichtheid, goed personeelsbeleid, initiatief en innovatie. Bij de doorsneebedrijven bleken risicovermijding, hiërarchie, steun aan de baas en ‘binnen je budget blijven’ de belangrijkste drijvers. Het zal geen verbazing wekken dat bedrijven die willen gaan werken met corporate values, snel voor het eerste rijtje kiezen.

In Nederlandse bedrijven wordt snel cynisch gereageerd als er corporate values uit de lucht komen vallen. De afgelopen maanden circuleerden de waarden die de Amerikaanse energiegigant Enron zei te willen nastreven, op alle Nederlandse kantoren. Terwijl topman Kenneth Lay mooie sier maakte met Communication, Excellence, Respect en Integrity, sjoemelde hij met de boekhouding, zette hij banken en accountants onder druk en dumpte hij zijn aandelen Enron. Toen de tent failliet ging, bleven werknemers, gepensioneerden en aandeelhouders met lege handen achter.

Zeggen dat je innovatief en goed voor hun personeel bent, is niet voldoende voor bedrijven. Sterker nog, dat werkt snel averechts. “Wij hebben onlangs,” zegt Trompenaars, “het bordje ‘Wij doden hier geen mensen’ boven onze voordeur weggehaald. We merkten dat veel bezoekers er een beetje onrustig van werden. Terwijl het toch echt een van de kernwaarden van ons gezin is! Maar datzelfde onrustige gevoel krijg ik als ik bij een bedrijf binnenkom waar de kernwaarde ‘integriteit’ tegen de muur gespijkerd is. Dan lijkt het er toch op dat iets vanzelfsprekends er bij dat bedrijf ingehamerd moet worden. Dat het niet vanzelfsprekend is.”

Het wordt nergens met zoveel woorden gezegd, maar het lijstje met kernwaarden is vrij overzichtelijk. Er moet iets in zitten over personeel, iets over klanten, over de interne organisatie, ambities en misschien nog een stuk of wat fraaie doelstellingen over maatschappelijke betrokkenheid. De ene keer zijn de waarden erg functioneel geformuleerd, de andere keer wat verhevener. Volgens Trompenaars is het zoeken naar nieuwe waarden een reactie op het uitgekauwde begrip shareholder value. “Shareholder value is value for people who never share”, sneert hij. Zijn collega Van Dijk houdt het erop dat aandeelhouderswaarde vanzelf wordt gecreëerd als het bedrijf goed draait. “Want welke waarden je ook hebt, het gaat ook altijd om resultaat.”

In het ideale geval komen de corporate values die een bedrijf voor zichzelf vaststelt, vanzelf bovendrijven en worden ze direct door de medewerkers herkend. In iets minder ideale, maar nog steeds prijzenswaardige situaties worden de waarden opgesteld in overleg met het personeel, maar doorgaans worden ze door de raad van bestuur geformuleerd. Typisch Amerikaans is het volgens Trompenaars om ze vervolgens overal op te hangen. “Amerikanen hebben nu eenmaal de behoefte om alles te codificeren, die willen dergelijke corporate values overal terugzien. Nederlanders zijn daar te nuchter voor. Die Amerikaanse aanpak leidt hier snel tot cynisme.”

Over de manier waarop corporate values door een bedrijf gebruikt moeten worden, verschillen de deskundigen van mening. Maar over één ding zijn ze het roerend eens: domweg ophangen en denken dat het personeel vanzelf ‘integer’, ‘klantgericht’ of ‘innovatief’ wordt, is helemaal fout. Het formuleren van kernwaarden is hooguit het begin van een langdurig proces van praten, verduidelijken en overtuigen. En dat proces moet worden afgesloten met een overtuigend optreden van de bedrijfsleiding en een aangepast beloningssysteem voor het personeel. Een bedrijf dat teamwerk belangrijk vindt, moet personeelsleden niet alleen afrekenen op individuele prestaties.

“Misschien moet je maar niet te veel praten over corporate values”, zegt Arjan Overwater, senior vice-president human resources bij Unilever. “Geen posters ophangen, maar gewoon anders gaan werken.” Het concern kenmerkte zich volgens hem enkele jaren geleden door “een corporale jasje-dasjecultuur”. Dat moest volgens de raad van bestuur worden omgebouwd tot een bedrijf waar medewerkers “een passie voor consumenten” hebben. Volgens Overwater gaan die twee culturen niet samen. “Als je een redelijk elitair clubje bent, sluit je talenten uit. Als marketingbedrijf heb je gekke mensen nodig.”

Het voedings- en wasmiddelenconcern formuleerde drie bedrijfswaarden: Connected Creativity (“creativiteit, maar niet op eilandjes”), Liberating Rigor (“om te voorkomen dat een wereldmerk in sommige landen toch weer een andere naam krijgt”), en Single Minded Passion for Winning (“want het ging nog te vaak om de wedstrijd en niet om het winnen”). Maar tijdens de discussies over deze waarden kwam men volgens de als theoloog afgestudeerde Overwater tot de conclusie dat Unilever eigenlijk wilde dat medewerkers hun werk, hun privéleven en de maatschappij integreerden. “We wilden een context creëren waarin mensen kunnen functioneren zoals wij willen.”

Vorig jaar organiseerde het bedrijf een vijfdaagse survivaltocht voor ruim honderd topmanagers. Ze moesten hun bagage achterlaten op een strand bij Miami en werden met chartervliegtuigjes naar Costa Rica gevlogen. Tijdens urenlange trektochten door het oerwoud en nachtenlange discussies vormden de kernwaarden het vertrekpunt. “Maar als we het over omzet en targets hebben, zijn we met de verkeerde dingen bezig”, had bestuursvoorzitter Antony Burgmans al bij aanvang gezegd. “We zijn een groep mensen die hun gedrag willen veranderen.”

“Die waarden hangen bij ons niet meer aan de muur,” vertelt Overwater, “maar we gebruiken ze als referentiepunt. Niet voor niets noemen we het traject dat we zijn ingegaan een journey. We hebben de passie om complete mensen te worden. Natuurlijk gaat het erom meer winst te maken, maar onderweg kunnen er gekke dingen gebeuren.”

Bij de Utrechtse arbodienst ArboNed, waar de ambtelijke Gak-cultuur langzaam verdwijnt, klinken minder hoogdravende geluiden. Directeur Ton Stam, die afkomstig is van het organisatieadviesbureau Boer & Croon, heeft er onlangs ‘huisregels’ ingevoerd, maar veel dieper dan het netjes opleveren van de leaseauto gaan die niet. Directeur personeelszaken Evera Voskuil wil op termijn wel wat verder gaan. “Het gaat nu vooral om overleven, omzet draaien. Als je kunt gaan werken aan echte kernwaarden is dat een luxe, maar ik wil intern iets veranderen.”

ArboNed voelt de druk van de markt. De arboartsen worden flink op de vingers gekeken omdat bedrijven willen dat zieke werknemers goed worden begeleid en snel weer aan de slag kunnen. Met de kernwaarden van de Utrechtse politie in gedachten zegt ze: “Onze mensen krijgen een prima salaris, een bonus en een leaseauto, maar dat is niet genoeg voor binding. We hebben een verloop van zeventien procent. Ik wil communiceren dat ArboNed investeert in opleidingen. Ik vind zingeving van het werk belangrijk. Ik wil daarvoor op termijn corporate values benoemen, maar het zullen er niet meer dan drie zijn. Want we moeten het wel waarmaken.”

Kader bij artikel:

Unilever

• Connected Creativity

• Liberating Rigor

• Single Minded Passion for Winning

Philips

• Delight customers

• Deliver on commitments

• Develop people

• Depend on each other

Enron

• Communication

• Excellence

• Respect

• Integrity

General Electric

• Passion for our customers

• Meritocracy (heerschappij van de besten)

• Growth driven, globally oriented

• Every person, every idea counts

• Playing offence

• Embracing speed and excellence

• Living the hallmark of GE leadership

Reed Elsevier

• Passion for winning

• Customer focus

• Valuing our people

• Innovation

• Boundarylessness

ABN Amro

• Integriteit

• Respect

• Teamwork

• Professionaliteit

Ahold

• Customer focussed

• Ambitious, but within reach

CSM

• Being stakeholder driven

• Striving for continuous improvement

• Fostering intrapreneurship

Shell

• People

• Planet

• Profits